任正非：管理好人的五层欲望，才最可能成功

2020/5/21 10:03:50 来源：互联网

文/余胜海，华为资深研究专家、知名财经作家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；本文为作者投稿，文章仅代表作者本人观点

华为创始人、总裁任正非说：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。只有抓住人的五层欲望，才有可能成功！”

管理管什么呢？说到底就是激发和控制人的欲望。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

任正非曾说：“我们经常听到一种说法，叫无欲则刚。我想这个说法，第一，违背了人性；第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史。”

任正非认为，从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感、使命主义。

欲望的第一层面：物质的饥饿感

我希望我的员工有挣大钱的企图和愿望，能够对钱产生饥饿感，我们要培养他们对奖金的渴望、晋级的渴望、成功的渴望。

对物质的饥饿感是人的本能，是驱动人拼搏进取的原动力。正是有了这种为了活下来、为了活得更好、为了物质上更自由的原始动力，人们的斗志才得以激发。人们如果没有欲望，就会失去奋斗心。

物质是我们每个人最基础层面的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的获取。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

任正非曾说，作为一个企业的领导者，其最基本的使命就是要为员工创造幸福生活。幸福从哪里来？虽然我们说物质条件好的、有钱的不一定幸福，但对常人来说，没有钱是很难幸福的。特别是对基层员工来说，如果基本的物质条件不具备，买不起房，不能养家糊口，能幸福起来吗？

任正非曾在华为的员工大会上问大家：“2000年之后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家：“是钱多得不知如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但台一定要大一点，天气好的时候，别忘了在阳台上晒钱，否则你的钱就会发霉了。”

管理就是激发人的欲望，让员工有梦想。员工最想实现的梦想是什么？有车有房，孝敬爹娘！员工的工作动力来自哪里？对基层员工来说，就是对物质的“饥饿感”，这让员工有了企图心。什么是企图心？就是对改善自己生活条件的渴望，对奖金的渴望，对成功的渴望。这种渴望将会成为激发基层员工努力工作的动力。对于基层员工来说，改善生活条件、多挣钱，是最朴素的追求，也是努力工作的原动力。

任正非从不忌讳与员工谈钱。“我希望我的员工有挣大钱的企图和愿望，能够对钱产生饥饿感，我们要培养他们对奖金的渴望、晋级的渴望、成功的渴望。”他直白地表现出对金钱的渴望，“华为之所以要艰苦奋斗，就是为了挣更多的钱，让员工分到更多的钱，让员工及其家人过上高品质的生活”。

任正非认为，“与懒惰相比，贪婪并不可怕，懒惰才是最大的敌人”。这是任正非对人性本能的一种道德认同，从而释放了人的欲望，定义了人对财富追求的正当性，极大地解放了生产力。

任正非曾深入研读彼得·德鲁克的著作，对其从人性和哲学高度，而不是从技术层面来思考管理产生了强烈的共鸣。任正非说：“从哲学历史高度来揭示普遍规律，才有穿透性、指导性和震撼力。”

跌宕起伏的人生阅历，大量的阅读和思考，在商界多年摸爬滚打，使得任正非理性地认识到人性之“恶”，而且认为人性的“恶”才是推动社会进步的原动力。他从不回避自己的这一认识，也不掩饰自己的这一观点。

但他并不因此对人感到绝望，也不因此愤世嫉俗，而是对人性的弱点充满了悲悯。在他看来，发展中的中国有许多乱象，其根源不能归罪于“恶”，而要归罪于对欲望的放纵，没有给欲望套上缰绳。中国有句古训说“君子爱财，取之有道”，这个道就是公序良俗，是程序、规则、公德和法律。

一些先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀，其本质不过是自己敛财愚民的说辞而已。对于身处金字塔底部的大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。

“存天理，顺人欲”，让员工通过自身努力挣到更多的钱，从而改善自身和家人的生活条件，改变家族命运，是员工努力工作最原始的动力。

在不违背公司原则的基础上，让员工多拿工资和奖金，这对员工才是最基本、最现实的。

华为激励制度的设计充分遵循了这一规律。饥饿感构建了基层员工的奋斗精神。舍此，任何的高调宣传都是苍白的。

没有贪婪就没有买卖，没有巨大的财富饥渴，就不会有巴菲特的“资本帝国”，同样也不会有拉里·佩奇的“谷歌帝国”。然而，帝国不是一个人或者几个人缔造的，是一群人、数千人乃至数万人的“饥饿感”所迸发出来的创造力的结晶。

因此，任正非深悉“己所欲，人之所欲”这个人性常识，并且乐于和善于驾驭人性、顺应人性、满足人性，让大家一起把“饼”做大，再一起分“饼”。“饼”分好了，管理的一大半问题就解决了。

欲望的第二层面：安全感安

全感是由员工奋斗出来的。真正的安全感，就是逼他们变得强大，逼他们成长，公司和员工才会有未来。

安全感是人类与生俱来的一种本能需求，人的一生大多处在不安全的状态下。越是杰出人物、领袖人物，其内心的不安全感越强烈。

凡是卓越的企业家，都懂得充分利用人类的普遍需求，即对控制自己命运的渴望。一般认为，组织若是能够赋予员工人生的意义和生活上的安全感，他们几乎都愿意全心全意地效忠企业。

所以员工一方面积极追求自主权，一方面又积极寻求安全感，这听起来似乎不太合理，但这恰恰是人性矛盾之所在。如果企业不知道如何管理具有这种矛盾性的人，那就很难充分发挥他们的才能和积极性。

华为拥有充满危机意识的优秀管理者，正是这些管理者带领大家抱团取暖，共同面对充满风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团体奋斗文化。

华为就是靠着这种企业文化的引导，成为一个弘扬正气、朝气蓬勃、员工相互信任的企业，员工的职业安全感自然就高。哪怕企业有严苛的管理制度，员工明明知道如果做不好，就会被淘汰，但员工的职业安全感还是油然而生。

有人说，任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式激发每个员工变得强大。凡是想办法给员工安全感的公司都会死亡，因为强大的人在舒适的环境中往往会失去狼性。凡是逼出伟大员工的公司都升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！

任正非认为，安全感是由员工奋斗出来的。公司要逼员工变得强大，逼他们成长，公司和员工才会有未来，员工才有真正的安全感。如果真的爱你的员工，就考核他，严格要求他，逼迫他成长；如果你碍于情面，用低目标、低要求，养一群小绵羊、老油条，这是领导对员工前途最大的伤害，这才是最不安全的做法，因为这只会助长员工的贪婪、无知和懒惰。

好的组织氛围也能带来安全感。如果一个企业里缺乏正气，缺乏正直的人，缺乏做实事的氛围，缺乏能包容变革的氛围，这个企业的员工就不会有安全感。企业须要营造积极向上的良好氛围，这样员工才会产生安全感，才能始终如一地保持激情，坚持奋斗，努力创造价值。

欲望的第三层面：成长的愿望与野心

组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。

华为员工大多是受过高等教育的知识分子，智商很高。有观点认为，智识水平越高的人，其领袖欲望、野心的张力越强大。怎么把这些要出人头地、要做领袖、想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值创造、价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他们的欲望、雄心、野心相称时，他们自然愿意在这样一个平台去发挥才能和智慧。

任正非认为，组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。雄心代表着进取心，而没有欲望就没有雄心，一个万念俱灰的人你能指望他去做什么事？但过度的欲望、雄心往往又会膨胀为野心。雄心是欲望的张扬，野心是欲望的泛滥。管理的重要职责之一就是对欲望的引导和克制。张扬雄心、遏制野心，这是任正非管理的灰度。

管理者既要给人才一个施展才华的地方，又要给他一个不越雷池的机制。而且随着时间的推移、人才的成长，对这个人的职位还要进行调整——要么上升，要么降级，既要保证不浪费人才，又要实行统畴安排，让最合适的人才在最恰当的岗位上奋斗。

欲望是一种巨大的力量。任正非的高明在于给员工制造饥饿感，“长”他们的欲望；然后创造条件，引导、满足他们的欲望，从而激发他们无穷的力量。

欲望的第四层面：成就感

作为老板，把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。

43岁才开始创业的任正非对人性有深刻的洞察，于是，个体对财富自由度、权欲、成就感等多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。

成就感也就是荣耀感，荣耀感处于工作中的核心地位。人人都渴望成功，都希望自己的努力得到上司和企业的认可。如果员工在工作中能够获得荣誉感，那么外部的奖励反而没那么重要，有时甚至外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。

商人们赚到了金山银山，此时金钱在现实的层面已经毫无意义了，为什么他还是奋斗不止？很显然，财富已经超出其本身的意义，成为有心理学意义的精神符号，成为象征身份、地位的价值符号。

人作为万物的灵长，终其一生都会被置于各种各样的比较框架中。比较会激起一个人的进取心、竞争意识，也会滋生嫉妒与构陷，带来成就感与挫败感。但正是无所不在的人与人、组织与组织的比较与较量，才推动着社会不断前进，个体不断进步，企业不断扩张。

对于有远大志向的人来说，比较不仅体现出当下的结果，更重要的是精神能量的较量：不仅自身要对自己的事业充满自豪与激情，而且要在个组织中构造一种“荣耀感的互相助长”——当一群人、一大群人把财富创造上升到精神层面的追求时，超越他人应该仅仅是时间问题。

员工努力工作，目的就是为了升职加薪，获得荣耀和成就感。聪明的管理者，懂得利用员工对物质、权力、荣誉的追求，统一员工的目标，而结成利益的共同体。没有利益作为载体，既不牢固，也难以长久。

每个人都希望被别人赞赏和理解，都希望自己的努力和贡献得到认可。得不到足够认可的员工，会变得郁闷和消极。对于管理者，认可和赞美是最便捷、最有效的激励方式。

华为能成为一个“现象级企业”的根本原因只有两个字——共享，共享公司发展的成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。

任正非说：“作为老板，把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。”

华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，实行全员持股。

权力欲在人性之中也是根深蒂固的，人们希望拥有选择权，渴望掌控自己的命运。企业老板要通过有效“授权”，释放出员工巨大的工作动力。

权力欲既是与生俱来的，也是社会化的产物，一般来说，教育程度高的人对权力的欲望更强烈。

大学不仅是获取知识、构建思维架构的殿堂，更是培植年轻人的野心、雄心之所在。因此，我们可以看到的现象是，大多数组织包括企业，具领导者、管理者大多是那些接受了更多教育或者良好教育的知识人。

在华为19万员工中，有90%以上毕业于国内外一流大学，有1万多名博士，有上千位科学家。他们当然有强烈的财富饥渴感，希望通过自己的努力赚更多的钱，这一点毋庸置疑。但与此同时，也别忘了，他们普遍还有掌控一个部门、一片天地甚至更大地盘的志向，正如《论领导力》的作者詹姆斯·G.马奇所言：“权力有一种美学上的吸引力，它令人着迷。”

任正非说：“不爱钱的员工不是好员工。”“财散人聚，财聚人散”，这只是说对了企业管理的基础元素，如果企业不能构建出宽阔的事业平台，让员工尤其是知识型员工的雄心、野心没有安放之地，让他们掌控天下的抱负得不到施展，恐怕钱给得再多，也很难长期吸纳和凝聚一流的精英一起打天下。

华为的管理顾问田涛先生认为，从数量的角度讲，华为与绝大多数企业相比没有所谓管理人才匮乏的问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批“接班者”、取代者，他们普遍既有激情又富有才干，同时个性鲜明。这样的结果源自任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出了一支优秀的干部队伍。

在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户和组织做贡献的劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚19万知识型员工的根本所在。

欲望的第五层面：使命主义

华为的使命就是致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

企业之间的竞争，从根本上说，就是管理的竞争。管理持续进步需要依赖于干部队伍、员工队伍的持续进步。干部队伍、员工队伍的持续进步需要超越物质需求，用价值观进行武装，追求更高层面的内容。

企业的竞争力源于干部的责任感和使命感。因为，有责任感和使命感的人双眼熠熠生辉，从不缺乏内在的激情与活力。

华为人的责任与使命就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

同时，一旦管理干部掌握并践行核心价值观，则利于综合平衡，利于层层执行，利于流程化的组织架构和规范化的操作规程的推进和完善；利于人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要的推行和完善；利于形成“以文化为基础的自觉的综合推进系统”；利于形成“静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化”。

华为的愿景和使命是，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联结，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。

很多公司的管理者认为价值观是虚无缥缈、可有可无的，远远没有利润、目标、销售额等这些内容来得实在。

而在任正非的逻辑中，核心价值观是非常重要的，因为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析。除了用“价值创造、价值评估、价值分配”体系将团队打造为物质共同体之外，还需要将团队凝聚为“精神共同体”，这其中的关键就是核心价值观。企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”，“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共同的价值观”。

为此，任正非要求，“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。

什么是使命感？其实就是你无论如何都想实现的价值，无论如何也要承担的责任。

任正非要求华为的干部要贴近客户，洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长。企业的高级干部是怎样进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，奠定将来发展的基础。

任正非指出，管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威被下属接受的程度。管理者应该明白，是帮助下属去做英雄，为他们做好英雄、为实现公司的目标提供良好服务。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就无愧无悔了。

在任正非看来，作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不养接班人，就是对公司最大的不负责。一个高级干部如果不在思想上、行动上帮助接班人成长，就失去了他的作用。高级干部一定要起到传帮带的作用，帮助新一代成长，挑起管理的重担，发挥更大的价值，让职业经理们分享成功的喜悦。

在华为交接班这个问题上，任正非强调的是要建立文化、制度、流程的交接，而不是要交接给某一个人，群体性的接班是华为事业持续发展的保障。华为不管由谁来管，都不改变其核心价值观。

通过对任正非的欲望管理理论的分析，我们不难发现这五个层面正是对应着马斯洛需求层次理论的五个层面，人的需求从低到高、按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

这也是每个人在社会上成长和进步的一个缩影。所以任正非抓住了人的每个阶段成长的欲望，也就抓住了企业管理的本质内容。

历史上的每一个成功者都是充满欲望的，没有强烈的欲望也必然不会达到目标。而“无欲则刚”的是圣人或者统治者对世人的教化而已。欲望的力量是巨大的，它能够激发人的斗志，扫清成功路上的障碍，使人不断超越自我，实现从优秀到卓越。

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