从线上类目第一到线下“江湖”，新品牌需要跨越的是什么？

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），作者：黃斯理，36氪经授权发布。

抓住线上流量红利和做私域运营，已经成了很多新品牌的共识，但要落到线下主流的渠道，沉淀出自己独立的品牌资产，依然存在着巨大的鸿沟。

尤其是一些注重体验和服务的品牌，如果不尽早在线下场景打通，后面制约的因素会越来越大。况且，线下流量争夺也日趋激烈，走向线下是很多品牌将不得不选择的一条道路。

那么，线上线下做品牌运营的本质差异是什么？如何在线下杀出一条血路？为什么要警惕内容营销上的自嗨？

在近日“浪潮新消费?峰瑞资本”新品牌闭门会上，音米眼镜创始人李明围绕品牌线上转线下遇到的一些坑，做了深度分享。

李明一直深耕在时尚眼镜领域，之前在线上做到品类第一，目前主要深耕线下，有近50家门店，对于时尚品牌，线下连锁场景有深刻独到的理解。

“我觉得不同品类在方法论和底层逻辑上存在着根本性差异，对于一些品牌来讲，电商也存在着极大的、天然的缺陷，必然要走向线下。但线下是个江湖，有很大的周期性机会，也要蹚很多坑。”

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大家好，我叫李明，是音米眼镜的创始人。

如果在眼镜品类画一个十字象限，横轴是专业性，纵轴是时尚性。

老一代的品牌连锁店，它们的专业度比较高，但时尚度会差一点。

而新一代的快时尚品牌，它们的时尚度不错，但专业度要不然压根儿不做，要不然确实会弱一点。

所以就出现了一个情况：很多消费者会选择去快时尚品牌买一个框子，再去传统店配个镜片。

我们音米的产品定位就是把专业度和时尚度二者兼具。

这件事情非常难，一开始我们也引起了蛮多的争论，很多朋友说你必须要二选一，不要贪那么多，因为可能最终哪个都没有办法做成。

但是，我们还是觉得这二者确实需要兼具。为什么？

第一，这是我的使命和愿景。第二，从生意的角度来说，上一代的产品别人已经做成了，我跟人家去做一样的事情，那生意的机会点可能会是个问题。

我们觉得不同品类的差异性是特别大的，这也导致不同品类之间的方法论和底层逻辑存在着根本性的差异。

所以今天，我所分享的只代表自己在这个领域的一些思考，当然底层也有一些共性的东西。

首先跟大家先分享一下我们的发展曲线，它其实是比较奇怪的。

我们最早是只有电商的，做到了眼镜品类电商的第一名。但后面我们是非常焦虑的。一方面来自于流量焦虑，在那个时候，线上流量出现瓶颈，流量成本变得很高。

另一方面来自于品类焦虑。配镜这件事情需要在线下完成，而不是单纯地通过纯电商闭环和“到家”服务就可以交付到我们的价值。

所以，对我们当时的商业模式来讲，电商这条路可能有极大的、天然的、根本的缺陷。

这反映在客单价上，当时候我们的客单价大概是100到200块。但中国线下配镜的平均客单价是在500到800块这个区域，因为在线下，你给客户提供了更好的、更专业的服务。

所以，我们现在也把自己理解为服务业。

有一个观点是， “未来线下的零售业，可能越来越大程度往服务业转型。”我其实比较认同，因为如果你单纯地可以通过“到家”，电商来闭环，那你有什么必要出现在线下？是做体验店吗？

对大规模的连锁品牌来讲，他们还是需要非常深地转型去服务这一块。且在线下的纬度，服务本身就是你一个非常重要的产品，比如说海底捞，他们菜品质量算中等吧，但是，他们最显著的产品就是提供的服务。

我们虽然在电商做得还可以，但未来应该去的地方是线下。本质上渠道有一个大的周期，如果品牌能赶上这个周期，它就有可能做起来。

举一些例子，zara、H&M和优衣库的成功伴随着全球购物中心的崛起。中国一些上市公司，比如说三只松鼠和其他的淘品牌，则是伴随一些线上渠道变革而成长出来的。

几年前，我们觉得线下购物中心这波红利可能已经在后半程，但还是有机会能上车。所以，我们当时开始转到线下，而且转得非常痛苦。

因为在线下，首先整个大的逻辑就是选址，我们常说线下店业绩好有三个因素：位置、位置，还是位置。

在老一代的零售模式中，好的店都出现在城市的十字路口、步行街，或者是其他最黄金的位置。

在新时代，我们讲的是购物中心。购物中心也一直在演变，从最早在百货时代的纯零售交易功能，到加入更多零售以外的产业，如食品、餐饮、电影院等等，再到现在升级成一个高频到达的城市空间，出现了健身、牙医等多元化的生活服务。

我们觉得现在还是一个大的周期可以进去，但是进入的时候，我们遇到最大的问题在于，它整个的逻辑和线上是完全不一样的。

我们以前做电商的时候，逻辑相对简单，就是一个数理模型，你要去看投放的点击量、转化率、投入产出比等等。

但到了线下，你会发现这是一个完全未曾见过的江湖。发现人家为了拿到好的位置，要去请客吃饭甚至去夜总会……惊呆了。

所以大家能发现，线上品牌转型线下的成功率是非常非常低的。我们一开始光这个就蹚了有两年，直到我们找到一个对线下有很深理解的合伙人。

这跟两个生态的差异度有很大的关系。

在线上，采买流量是相对公平的。在线下，你付出的租金就代表着你采买的流量。但线下的流量是严重不公平的。

举个例子，商场不但把最好的位置给了某当红品牌，还可能在合同中提供两年免租、装修补贴等优惠。你呢？商场可能带你去一个犄角旮旯的位置，但你的租金可能要比一楼租金贵得多。

在这个圈子里，有一个词叫做品牌级数。圈子里越想要的品牌，品牌级数就会越高，商场就会给你更好的位置，反之亦然。

其实它是个完全感性的评估，当然，也有所谓的面子、熟人等变量。

这确实是非常“江湖”。

所以，我们在这里面蹚了大量的坑，直到过去一两年才从这个坑里走出来。三年我们只开了五家店，效果也不太好，到去年一年，开了差不多三四十家店，效果还不错。

我觉得整体来说，线下现在还是可以做生意的，但流量成本也在非常快地上涨，包括购物中心的两极分化非常严重。

在好的购物中心，客流量还非常大。但剩下的购物中心就很惨了，他们的客流量不大，还要面对源源不断的新购物中心开出来，流量稀释非常严重。

除此以外，我们过去几年在内容和营销上面，走了一个比较大的坑。

最近的一两年，吴亦凡、杨幂、关晓彤都在代言我们的产品。我们也做了一些主题类的东西，比如是融入故宫特色的产品。

我们有一定的内容创作能力，比如这几年公众号，差不多一篇文章能有两三万阅读，多的时候能到10万+。

但是后来，我发现这些事对于生意的促进其实是蛮小的。

当然，如果我们在线上卖50块到80块客单价的话，加上一些内容和营销，可能会直接带来大量的成交。

但如果我们把生意明确定位在用户到店的模式，通过服务给客户交付价值，客单价是500块到800块的时候，这些营销或者宣传，微博多少个赞和转发，到底对我的生意能够带来多大的帮助？

这一开始是个问号，后来就变成一个叉号。

所以在最近的大半年，我们在这个领域里做的投入还是比较小的。

当我们做内容的时候，需要警惕，反问自己到底是不是在自嗨。你自己可能觉得这个内容做很不错，别人也可能觉得你做得很好。但是它到底对于你的生意本身会有多大的帮助？如果广告预算里有50%是有效，50%是无效，那你知道是哪50%有效吗？

到底哪些是自嗨，哪些是真的有价值，这些都是需要我们花很多时间去思考。

问：眼镜是一个低频消费，在你决定做这件事情之前，你看到的机会和思考是什么样的？

答：我觉得消费很有意思，它其实是有两个纬度：一个纬度是频次，眼镜显然是频次比较低的；另外一个纬度是毛利。

这两个纬度是平衡的，绝大多数生意要不然高毛利低频次，要不然是反过来。你很少见到一个高频次又高毛利的生意。

我们眼镜这个品类的消费频次确实比较低，但毛利会比较好。在过去五到十年里，全球至少涌现了五个以上十亿美金估值的眼镜品牌。所以，这个品类还是比较容易出机会的。

而且，我们的消费频次也在提升。比如说以前，消费者可能两三年配一副眼镜；现在，越来越多消费者的购物时长减少了，比以前更快去配一幅新的眼镜。

问：互联网巨头都要做一个线下切分, 这会不会对线下门店的模式产生改变？店面本身的要求是否没以前那么大？

答：第一个点，不同品类的差异度还是很大，有些品类注定是重线下的。比如说眼镜这个品类，90%的生意在线下，这才是我们的主阵地。

第二个点，线下用户会更加关注你的场景体验感，而这个体验感的塑造难度是远大于线上的。

在线上，你找个比较好的平面设计师，到处扒点图片就OK了。但在线下，设计一家店铺跟你在网上设计一张图片是不一样的，你要做到全方面体验更好的空间，难度是很大的。