HR如何从TO C进阶为TO B，成为CEO的左膀右臂 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

CEO/一号位需要TO B型的HR负责人做左膀右臂。HR需要从TO C型HR向TO B型HR进阶。

为什么CEO/一号位需要TO B型的HR负责人？为什么HR要从TO C型进阶为TO B型？我在这里不做赘述，有兴趣的读者可以阅读首席组织官公众号的往期观点《建组织要先“to B”再“to C”；先“公正”再“仁爱”》。

我重点说说HR从TO C向TO B的进阶之路，需要放下三大执迷：对“内部和谐”的执迷；对“专业主义”的执迷；对“人际敏锐”的执迷。

我用“放下执迷”这种表述，是因为“内部和谐”、“专业主义”、“人际敏锐”的合情合理和重要价值不可否认。但是，凡事过犹不及。

举个例子，很多公司都有职业序列及等级体系。如果你去问HR，这个东西有啥用，你很可能得到答案是：在设计薪酬福利的时候，让内部不同人群横向可比，相对公平；为人才发展创造台阶感……但事实上，职业序列及等级体系的关键价值还在于，它是对人员进行分类组合的基础；企业可以对不同序列/等级的人群组合设定不同的人员标准、发展策略，从而更有效的人尽其才。

试想，同样是2000人规模的组织，在行业属性、战略方向等差不多的情况下，有职业序列及等级体系的企业可以通过差异化的人力资源投资，实现更强的战斗力，从而在和没有职业序列及等级体系的企业的竞争中获胜。

再说说企业文化方面的一个例子。大部分HR在谈到文化的时候，容易想到的一般都是“团队”、“协作”、“关爱”、“信任”、“成长”等，潜在的出发点是内部和谐与员工感受。

但是，企业文化不仅仅体现在如何对待员工方面，还应思考如何让文化助力于企业竞争力的提升，客户满意度的提升，外部合作的提升。比如：如何将“企业家精神”、“追求卓越”的价值观转化为“点燃自己”、“点燃他人”等领导力要求，应用于选拔公司未来的领导者？如何将“客户第一”的价值观转化为员工能力要求和行为描述？能否帮助业务部门通过对服务客户场景/流程/机制的设计来体现“客户导向”？和外部的供应商（如猎头、培训公司）怎样合作才能体现“同路人”、“生态共赢”的原则？……

如果能放下对“内部和谐”的执迷，增加“外面竞争”的视角，HR就会在大局观上提升不少，更容易和CEO/一号位同频。

举一个我的实际工作案例。在龙湖商业全国化初期，我们做过一轮高层人员变动。很多人都是我经手招聘进来的，大家合作的也不错，团队氛围也挺好。当时我非常纠结，迟迟不能下手。邵总（现任龙湖CEO，当时兼任龙湖商业地产部总经理）几句话点醒了我，“要从外界竞争力的角度，快速对关键岗位的高层人员作出大致准确的判断；要敢于打破一个旧平衡，建立一个更高质量的新平衡。”

再说一个我看到的工作场景。有个阶段，龙湖明确了将“客户研究”这项组织能力的提升作为阶段性重点。当时想形成一个机制，让其它职能的高潜人才可以自愿转岗，到“客户研究”职能获得发展机会。但是，HR给人的感觉就是“秀才举兵三年不成”，纠结于转岗方案细节，担心对其它职能的冲击。最后，董事长吴总直接让人力资源拉了一个校招生大群，在里面发布相关信息，把握战略窗口期，把这件事强行启动，之后再逐步完善相关机制。

HR和组织管理是专业性很强的工作。专业人员喜欢专业的工具和套路，尤其喜欢取经于管理大师、咨询公司、网红企业等。比如，一谈职级体系马上就搬出了美世（Mercer）的国际职位评估系统（International Position Evaluation System,简称IPE）或者韦莱韬悦(Wills Towers Watson)的全球职等系统(Global Grading System，简称GGS)；一说绩效管理，就开始列举KPI、BSC、OKR、OGSM等；一说文化管理就开始谈及阿里巴巴的六脉神剑和价值观考核……

专业是基础，但不是全部。执迷于“专业主义”，容易陷入“我对你不对”的理念和路线之争，甚至在不知不觉中演化为“我行你不行”。事实上，任何工具的成功，都脱离不开当时的背景，包括了行业特征、发展阶段、创始人特质、阶段性想解决的问题、操盘者的能力等。实践是检验真理的唯一标准，能在你的企业组织用起来的专业工具，才是真的“对”；专业工具能够对企业真正产生价值，HR才是真的“行”。

克服对“专业主义”执迷，一个有效方法是“抄操超”，而不只是“抄”。

“抄”就是要擅长从间接经验学习。在移动互联网时代，你可以很容易地在网上搜到各种专业工具及案例。但是你是否有判断力区分香花毒草？是否只看到了这些专业工具和案例中的流程、机制、模板，而没有感知到这些专业工具自带价值观，对工具用户提出了不同的能力要求和理念要求。

比如，你想“抄”人才活力曲线“2-7-1”（绩效评估结果按照20%-70%-10%强制分布），但是你的组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力，那个“1”就可能形同虚设。又比如，你想“抄”别人的校园招聘，可以把你的校园招聘宣讲会搞的轰轰烈烈，但是因为你的组织培养人的速度跟不上，校招的学生就成了竞争对手企业的“预备役”。

“抄”来的不一定能用，你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统，需要在“操练”中整合，能用的才是最好的。比如，你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用，变成“2-8-0”，因为能把前20%的优秀人才鉴别出来，也很有价值；你可以开始着手于干预校招生的入职融入培训，先让校招生进来后存活，为组织赢得时间去搭建人才发展体系。

当然，最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如，海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子；阿里的“政委”是有赵刚（《亮剑》中的政委）味道的HRBP。

对“专业主义”执迷的HR，容易把一件事情办成的关键点归因于“专业设计”，但现实中真正占据大量精力的是沟通、赋能和实施。比如，你想为组织引入基于素质能力的结构化面试方法，为了让承担面试官角色的业务经理掌握这个工具方法，你就得一遍一遍的培训他们，陪同他们面试，给他们反馈。据说每一个成年人改变自己的习惯很难，平均要重复21遍才能养成新的习惯。此外，沟通、赋能和实施的过程，也是HR和业务经理建立战斗友谊的过程。很多事情能不能做成，除了专业对错，还有“人情”，“人情”来自于你是否愿意陪他往前走，甚至是走弯路。

只有放下对“专业主义”的执迷，认识到“抄操超”才是正确的姿势，HR才可能从千百遍枯燥无聊的重复沟通、陪练中找到成就感和意义感，才能“因自愿而自由”，才可能真正在组织内部对业务经理有“咨询能力”。

HR是员工和组织之间建立信任的重要桥梁。HR在和员工的沟通过程中，是否真心、用心，员工能感受得到。因此，很多时候人们对HR的期待都是察言观色、感知需求、同理心、对话共鸣……没有一点“人际敏锐”确实做不好HR，“人际敏锐”&“善于沟通”这也是很多HR对自己的“人设”。

然而，在一次次的“用心”过程中，HR自己的情绪也容易被其他人影响，尤其是做过业务单元裁撤、组织瘦身、低绩效辞退等工作的HR，很容易陷入消极的情绪不能自拔。看着自己招聘进组织的员工一个个离开，HR会抑郁到怀疑人生。此时的HR，已经难以客观冷静的看待组织问题，而不自觉地对组织问题做简单归因。这时候HR的“组织敏感度”会阶段性失灵。如果长期经受这样的心理冲击和折磨，不能自我和解，HR甚至可能会在较长一段时间内对“组织问题”进行无意识的选择性回避。

要对抗这种因为对他人的“人际敏锐”而带来的对自己的情绪消耗，HR要有意识的对自己的情绪“钝感”。“钝感”是“敏感”的反义词。所谓“钝感”，就是指一个人在遇到不好的事情的时候，反应不那么敏感，反而有些“迟钝”。这种“迟钝”不是生理上天然的“反应迟钝”，而是自己有意识地去主动消化当前之困，及时从某些状态中抽离出来，能够暂时把某些情绪放进“抽屉”。

如何对自己的情绪保持“钝感”？我也没有什么灵丹妙药，只是做过一些积极的尝试，还算阶段性有效。比如，我会问自己：如何定义自己工作的成功？为组织带来积极的可持续的变革，还是和一群有情有义的人在一起？我想到前者的时候，会阶段性的自我释怀。再比如，我会看《大秦帝国》电视剧，看《见龙卸甲》这种电影，最后会感悟“放入历史的长河中，每个人的困惑和烦恼都只是一粒微尘”。还有，我会多花时间陪陪家人，从工作情绪中抽离出来……

总结一下，TO C型HR进阶为TO B型HR：

要放下对“内部和谐”的执迷，增加“外面竞争”的视角，才能有“大局观”，更容易和CEO/一号位同频。

要放下对“专业主义”的执迷，善于“抄操超”，才能让HR在组织内部对业务经理有“咨询能力”。

要放下对“人际敏锐”的执迷，而对自己的情绪“钝感”，才能持续保持“组织敏感度”。

后记：

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷，对“内部和谐”的执迷，对“专业主义”的执迷，对“人际敏锐”的执迷。这是我，一位曾经的理工直男HR踏入不惑之年，回首过往的幡然参悟。

我在北大读了4年本科+5年直博，是典型的理工直男。如果依照常规的人生设定，我现在应该在某高校任教，或者在某研究所就职，抑或“研而优则仕”。然而，毕业那会，我陪着重庆籍的同学找工作，不经意间开启了自己另一个人生方向。我进入了“宇宙第一大行业”房地产，参加了龙湖地产（最初在重庆发展）“仕官生”项目，从HR的岗位入职。

在“仕官生”校园招聘手册中，有一段对HR职能的描述，我印象深刻：“通过确保公司具有有竞争力的个人、有竞争力的组织及有竞争力的文化以实现长期可持续发展。对应聘者没有专业基础要求。……从事人力资源的人员要有较强的大局观、组织敏感度、咨询能力。”“没有专业基础要求”让我尚可一试，那时我对自己的非专业的其它能力（大局观、组织敏感度、咨询能力）也是迷之自信。

我在龙湖的10年正好是公司全国化发展阶段，在此过程中，年轻人获得了很多成长机会。我在新成立不久的地区公司摸爬滚打过，在2008年经济危机下管过校园招聘项目，负责过商业全国化初期人力资源管理，做过集团薪酬福利、组织发展、招聘及人才管理的负责人，搞过人力资源信息化，牵头变革过人员职业序列及等级体系……干成了一些事，也干砸过不少事。

2017年春节过后，我感觉到累了，肥硕的身躯让我不堪重负，工作的压力让我心力憔悴，我出现了心动过速，找不原因，也一直不见好转。我决定和公司挥手作别了。

那时，老房刚从哈佛神学院学成归来，在为国内的非营利机构做一些组织能力提升的项目，我便投奔麾下，准备放飞自我一段时间，休养调整后再做打算。做非营利项目没什么收入，为了赚点生活费补贴家用，我们偶尔会接几个客户企业的组织诊断、培训、陪练项目。在此过程中，我们发现，靠人口红利和市场红利支撑野蛮生长的很多创业企业，进入下半场后普遍面临“组织升级迭代”的刚需。到了2018年，我们决定为企业组织多做点事了。于是，就有了“首席组织官”的诞生，我们逐渐开发了基于中国民营企业组织管理实践的原创方法论 “组织创业与创作”。

这3年，我接触了更多的CEO/一号位，也和很多的CHO/CPO/HRD进行了交流。我发现在企业内做HR是个“高危”职业。很多客户企业的HR负责人都是六年七换的节奏。我们经常看到，新任HR负责人来时都是“携风带雨”，让组织无可回避；走时却“乱了四季”，让组织重病难医，组织一次一次处于灾后重建的状态。每次听到这样的故事，我都不禁感叹自己之前在一家企业做HR10年是非常幸运。感叹之余，我也在思索，这背后究竟出了什么问题。

突如其来的疫情，让我不得不对有些工作按下了暂停键，有了更多思考的时间。不做公司HR已经3年，我也能和过去的自己更好的和解。在我一脚踏入不惑之年的人生阶段，才有了上面那些“多么痛的领悟”。别看我是个理工直男，行为风格很像金牛座，但实际是个双鱼座。我在龙湖工作的最后一段时期，心动过速的毛病估计和我不能及时“抽离”，对自己的情绪不够“钝感”也有关系。