消费创业，4年500万买来的用人识人五大原则

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），分享：诸葛风，整理：陈文曦，36氪经授权发布。

在过去两年，经济周期叠加疫情的高度不确定环境下，消费行业虽受冲击，但创业创新的热度却丝毫不减，甚至还迎来了新品牌的“物种大爆发”。

随着新冠疫苗的问世和各地疫情的逐步控制，2021年的确定性越来越强，本就顺周期的消费行业无疑将赢来更强的爆发。

但新品牌们要在今年火力全开，首先面临的就是人的问题。

在行业快速变化，对人才要求也不断更新的情况下，如何找到和识别精准人才、构建匹配企业阶段的用人意识？是创业公司几乎都在面临的心病。

在新浪潮品牌俱乐部近期的会员活动中，优闲狐创始人诸葛风结合自己过去4-5年在用人、识人问题上踩过的坑，围绕人才的识别和培养问题作了深度的分享和总结。

诸葛风拥有10年茶饮行业经验，从17年起创立优闲狐新茶饮平台，通过内容精准获取茶饮创业小B端10余万，对内容、营销、品牌、心理学有深入研究。

三年多组织从6-70人，几经折腾，终于打破传统作坊模式，迈向更加高效和规模的发展轨道。

在几年内不断的踩坑、复盘，几百上千万的经验教训，以及人资专家的辅导下，总结出了一套用人、识人的底层原则和可落地的方法论。

以下截取部分精彩内容，与消费创业者共享。

在讲用人意识之前，首先来拆解一下创业成功的要素，创业成功=战略X组织力。

战略很复杂，有各种讲法，同程的创始人吴总讲战略等于流量红利，我觉得更准确的说法应该叫阶段性的系统红利。

每过3-5年，甚至1-2年，都会出现一些低洼的地方，有低洼就会有红利，本质上商业就是由阶段性的结构性红利形成的。

我们当初其实也抓到了一些红利，比如借着奈雪起来的这股风，看到了内容红利，但它只能维持一段时间，无论是后来的抖音，还是各方面渠道的重新颠覆，都证明了红利会一直变化。

所以创业者一定要不断去看你的组织性能，持续思考你的结构性红利还在不在，包括阶段性复盘自己的核心竞争力，核心业务打法是否正确。

当市场有低洼的时候，红利带来的业务增长可以掩盖成长过程中的一切问题。但同时，我们还要知道，凭红利赚的钱也会凭实力耗回去。

我在创业一开始是能赚钱的，但结果几年下来反而亏损，就是因为组织和团队跟不上战略成长。

所以对于创业公司，不仅战略很重要，组织力也同样重要。

那组织力到底是什么呢？从我这几年买的教训来看，总结了一个公式：组织力=识人能力X组织节奏，核心在于识人能力。

怎么识人呢？

中国人老话讲，“用师者王，用徒者亡，用友者霸”，创业公司一定要不断引入在专业和细分维度上比创始人更牛的人。也就是说，你招进来的人身上一定要有你可以学习和借鉴的地方。

但理论上，我们都只能评估比我们低维的人，怎么评估比我们更高维的人，这本身是一件特别难的事情。

而要做到这一点，首先就是要克服自己的思维惯性，必须认识到，我们过去的很多路径都是错的。

其次，我们有必要去学习、摄入一些素材，因为很多坑别人都已经掉过了。

我们在公司有五六十人的时候，搞了一个很高级的事业部制，结果一塌糊涂，这实际就是张一鸣讲的过早BU化的问题。

我当初也看过那篇文章，但没有形成任何概念和感觉，最后自己掉了大坑。包括我看阿里前政委做的创业酵母，会讲阿里的整个组织结构、招聘，以及她自己创业中的得失。

可能以前我们没这些概念，但听了这些人的经验，会发现原来这些坑大家都走过。

所以有时候，你的顿悟，也许只是别人的常识，当然别人的常识也是掉坑后才顿悟过来的，每个人都要老实一点走这个阶梯。

要构建识人能力，我觉得有几个部分去做。

第一，要建立用人识人的思维框架。

大家做招聘最容易犯的错误就是以过去的思维惯性去认知别人，以个人的喜好来做评判。可能对方有十个面，但因为我们只有两个面，所以也只能看到他的两个面。

所以，首先我们要把看人的维度拉大，形成一个知识框架去拆解一个人的业务能力、自驱力在哪个维度，横向纵向分别是怎样等等。

人资系统有一个概念，叫行业mapping，就是判断在行业当中这个人处于什么水平。

对于各个岗位的人，你都要建立一套立体的知识框架去匹配他们，这个人一来，就知道把他匹配在哪个位置。

我以前凑巧认识一位有人资管理经验的朋友，跟着他学了很多东西，对于用人、识人基本形成了比较系统的思考。

当我们意识到组织的很多问题都出在用人上的时候，就应该从根源上搭建知识框架，甚至去找HRD当顾问。

建立框架以后，还要沉淀方法论，组织用人部门去了解，不要把所有的负载集中在1-2个人身上。有了知识框架和方法论，你就能知道他为什么不行。

具体来说，我总结的方法论包括一些表格。

首先是招聘评估表，通过打分评估一个人的岗位技能、要求多高，哪些是岗位所必需的。

通过这张表，你就能很客观地评估，甚至会考虑利益和人性的问题：如果我要用这个人，我能用三年还是五年？这些人为什么是这个样子等等。

其次还有价值需求测评表，我在用人时会和这些表相互验证。如果对方没有特意隐藏，这张表就基本能反馈这个人的底层信息。

最后还有一张结构化面试题库，在面试时可以从各种维度评估。

沉淀下来这些工具后，再认真落实，会让HR对业务更理解，同时评估的准确度也能大幅度提升。

另外，对心理底层的自我拆解，也是我这些年用来判断人的维度之一。

人资前端对于一些项目的筛选能力还是不够强，经过人资筛选进来的同事，很多会被我pass掉。

因为人资更多看到的是工作上的东西，而我可能更看重底层。

比如去年一个女生来公司面试，我看她蛮认真的，做了很多功课，对我们很认可，也很有使命感，所以很想来公司。

我觉得这个人应该不错，但在对照简历的时候，我产生了一个困惑，就是这么用心的一个人，为什么她实际取得的工作成就和她的用心是不匹配的，中间存在很大的落差。

所以我和她聊的时候，会根据她面试中填的东西分析很多问题，比如她愿意和不愿意透露哪些信息，她心里避讳的是什么。

其实所有人都是过去的产物，原生家庭背景、小时候的经历都会决定我们现在怎么思考和面对这个世界。

后来问到某个点上的时候，我突然发现原来她说的父母很尊重她的个人选择，其实是完全不管她，完全不去满足她的需求，这种小时候造成的缺失其实长大以后很难修复。

这也让她给自己加了一层保护壳，构建了一套自己的解析系统，这和我们大部分人的接收表达系统是有偏差的。所以她虽然在工作中很用心，但实际做出来的业绩是达不到标准的，因为别人说的A她会理解成B。

通过这套对心理底层的拆解，我就能基本判断这个人未来工作中的稳定度和成长性。

当然，也可以通过这种方式来拆解自己，拆得越深，就越能像一面镜子一样，看到很多人和事背后的本质。

其实一个创业公司的所有问题都是创始人的投射，你缺失什么，公司在发展过程中就会放大什么，最后形成一个不可避免的大坑。

所以创业者除了在向外的事情上努力以外，也要向内拆解自己，看到更多的本质。

最后，在识人能力这块，我有几点总结。

第一，尽量避免主观喜好。

大部分人都是死在这上面的，我以前招人也没有数据概念，不知道怎么去看他真正的能力和基本面评估，更多还是觉得这个人心地善良、也有成长的想法，可以培养一下，结果就把自己坑死。

按照自己的主观喜好，招到的都是属于自己类型、比自己维度低的人。你想给人家机会，实际都是鬼扯，你根本没能力去做这个事情。所以创业者一定要特别注意避免用主观喜好招人。

当我们对一个人特别喜欢的时候，一定要停下来，这是一个危险信号。这时候一定要有人帮你做客观分析：这个人的能力和经验，真的和我们匹配吗？还是因为我看上了他的哪几点，是我身上我认为好的东西？

第二，要更多地去评估基本面，基本面大于当下的业务能力。

业务面上的技能欠缺容易学习，但如果在基本面上，他没有一定的自我成长需求，或者底层价值观，后面就会特别痛苦。

特别是高层主管，如果用得不好，他进来后不是给你带来价值，而是给你创造困难，最后他走的时候，毁坏性会大于一切。

第三，最好去找有成功经验的人。

我现在看那些工作十年以上的人的简历，如果没有看到特别多的成功经验，我一般不太敢用。因为这说明他在十几年里思维模式已经形成惯性了，一定有一些问题没有解决。

所以最好能够挑选出有过成功经验的人，千万不要只看简历多么光鲜。

第四，高层空降最好降维用。

有时候创业型公司找不到真正的牛人，就找一些大厂中等级别的人用，比如他原来在大厂是个运营经理，在我这里当运营总监，其实会有很大问题。

因为他原来的能力没法hold住这么大的盘子，如果你去拉高他的维度，他的心力达不到那个高度，就会产生很大的问题。

所以对于高层，最好用经过了坚固的系统、有合伙人心态和能力的人，在你这儿降一个维度用。

尤其是拿了融资的创业公司，从大厂招一大堆人，进来干一些莫名其妙的事情，基本都会掉坑的。

高层空降其实很难，让他真正进入组织需要特别强的能力，这个能力不仅是业务能力，他还要非常通人性，对组织和创始人有很深的信心，这对高管的情商和格局要求特别高。

如果刚开始进入的时候没有做好，后面再去修复组织关系就特别难。

第五，犹豫的人一律不纠结。

在试用期或刚开始评估的时候，我们可能会觉得还不错，要不给他一个机会，再尝试一下就好了，招到人不容易。

事实证明，凡是有这种想法的，后面带给你的都是坑。所以犹豫的人一律不纠结，宁愿没有或者试用，先不要让他进入组织。

第六，如果实在请不了HRD，可以请一个真正懂招聘的专员，哪怕工资给高一点。

很多创业公司没有真正的组织意识和HR意识，招聘更像是“补人”，哪个岗位的人走了，再补上一个。

其实这种思路是不对的，即使没有专业的HRD，没法做人力资源，最起码一定要招个在招聘上有自己一套方法论和系统认知的人。

其实创业型公司都会出现两重矛盾，愿意来的可能都是半桶水你不想要，想要的优秀人才人家也不一定选你。如何让人才选你，也是一个重要问题。

这一方面要靠创始人本身：创始人对公司和行业的理解洞见、公司未来使命对别人的感召力，以及创始人的人格魅力都是打动人才的关键因素。

另一方面，如果创始人在面试时能用比较结构化的框架评估他，告诉他还有哪些提升空间，对方也会更倾向于选择你。

我们这两年也面试了很多人，虽然有时候不会用他，但我们一般会给他一些建议，比如他现在在哪个维度，应该到达哪个维度。

在面试过程中，我们也结识了很多潜在候选人，虽然这一次我们没有匹配他，但是我们成了朋友，未来在其它维度上或许可以相互配合。

所以，如果你能客观立体地看出别人段位，对方会觉得在你这里有成长空间，那么对方在这方面选你的概率就会高很多。

同时，我也经常问一些中高层选择公司的标准是什么、从哪个维度评估公司。

问了一圈发现，其实求职者并没有这个能力，都是蒙着头觉得还行，这时候我就会很客观地跟他讲，你要怎么评估公司和创业者，怎么评估创业者说的是真是假。

当我们客观真实地和对方聊的时候，对方能感受到你的真诚。

另外，公司发展一定要注意组织节奏的问题。

关于节奏，《大学》里有一句话特别有份量，“物有本末，事有始终，知所先后，则近道”。

创业公司早期还好，在十几人的时候，创始人都在做组织的业务推进、一线战斗，解决商业打通的各方面问题。

而在四五十人以后、开始形成组织、建立忠诚度了，这时候往往容易出问题，因为这个阶段的管理模式超出了过去只有二三十人、自己能够全部cover的时候，很多东西超出你的能力，你就不知道该干嘛了。

其实，在创业不同阶段匹配的组织模型、各个阶段的重心，甚至创始人的精力分配都不一样。

如果你带五六十人就想学高大上的企业文化，用管理文化驱动组织达到自己所期待的完美状态，其实是有问题的。这里面关键是创始人看清楚当下所处的阶段。

当组织在1-10的时候，根本不需要企业文化的概念，发展关键就看核心的几个高管给不给力，能不能把业务、组织这些基础建设起来。

我过去犯的最大错误就是一直强调企业文化这些虚的东西，希望用文化驱动，其实根本做不到。

总之，不要搞错当下阶段该做的重点。创始人对阶段的判断、对核心团队工作重心的把握是我们真正要去思考的。

招人的问题，我觉得没有那么难。

雷军说他早期60%的时间花在找人上。如果找不到人才，核心的问题应该在创始人没有把资源和心力放在这方面，对这件事情没有渴求。

如果你觉得这个人非找到不可，找不到就不干这个事情了，你把精力放在这上面，那一定能找到。

品牌策划、营销或者复合型人才确实是难招的，所以我找人一般都是主动出击，比如在boss上搜索，不会等人家投简历。而且人资部门搜索和自己搜不一样，因为不同的人关注的细节是不一样的。

另外我还会用脉脉，进入到人才所在的论坛、社群圈子里面，通过这些资源来找，也可以找到人。

总之，招人是创始人精力分配和渴求度的问题。

成长性强的人才无外乎两类：

一类是所谓的PTSD，心理严重缺失，需要用财富证明自己，这类人在某个阶段会迸发出一些很强的东西；第二类人的原生家庭还不错，他需要的能够真正自我成就。

这两类人是相对比较好用的，特别是中高管级别，需要注意这两类人。

当然最好的高管应该是能自我成就型的，像因为缺失安全感而奋斗的人可能会极端偏执，到后期就会出现问题。

比如我在早期换了几任合伙人，评估下来都是因为原生家庭和心理安全感缺失造成很大的问题。

其实你在某个阶段可以用他们，但是一旦更上一个维度，你会发现他们的安全感不足以支撑陪你走得更快和更强。

所以在自我拆解这方面，安全感也是一个很重要的评估维度。

在人才难以识别的情况下，最好的就是能够形成一个阶梯，在某些岗位上找到真正优秀、能够独当一面的人，然后把小白配给他，让他快速的去提；

或者把工作了3-5年、有认知但思维还没固化的这伙人给他，让他把团队快速打造出来。

最怕的就是招来一些好像有很多经验、实际很难把自己清零的人。

对于小白，只要你刚开始挑得比较用心，甚至是用赛道PK、招两个留一个的方式，其实还是可以找出不错的小白的。

另外，创始人都希望招到符合自己预期和理想的复合型人才，这其实特别难。

这几年看下来，如果真的要评估这个人到底是懂传统行业还是互联网，其实我会更偏向于他的底层，就是这个人有没有很开放的思维和成长速度。

如果有可能，最好是选择懂互联网的，因为互联网人有互联网的产品方法论，他学传统行业是比较快的。

而传统行业的人如果过去沉淀了10-20年，他可能会依然坚持他过往的经验和认知。

除非他有很多成功的经验，或者自我迭代能力特别强，否则你在用他的时候要花很长时间帮他把原来的认知全部洗掉、重新来过，给他灌输新的东西特别痛苦。

所以我建议最好能找到懂互联网、自我迭代思维强的人，然后再给他招人。

因为大部分创业者进入消费品行业，你对消费品一定是有认知的。你把消费品认知带给互联网思维的人，他接受的速度比传统行业的人更快，更容易打断思维惯性。

所以要去找一些自我迭代强的、有互联网思维的人才。

其实创业型公司不可能有能力培养人，不是不想培养，而是没有培养的土壤。

为什么大公司能培养？是因为它已经形成了赛道和阶梯机制，人才进来后能自然地在里面优胜劣汰，但小公司如果停下来培养人就死定了。

而且有没有能够培养人的高管也很关键，很多创业公司早期起来的时候都是草根，自己都没当过管理。

大部分创业公司都是在中层出现断层，原来从初级人员升到中层以后断层了，因为原来整个中层系统和高管系统没建立起来。

所以我觉得基本上不太可能培养小白，除非真的已经累积了一些有培养能力的高管，否则创业型公司千万不要培养人，自己都还在为生死奔波的时候停下来培养人，这是不太现实的事情。

Q：人才值得花高价钱么？在没有验证真正能力前，花高价格是否试错成本太高？

A：在没有真正验证能力前，可以采用顾问的方式给你提供指导。如果你和对方有足够的沟通交流，他信任你，同时你也能给他提供一些价值，他一定是愿意帮你的。

要是连这些对方都不愿意，那就不用怀疑，这个人的格局和眼界肯定高不到哪里去，你也不用想这个人能成为真正的人才。

Q：招高管怎么去除情感因素和快速决策？

A：要去除情感因素，首先要判断你是不是自己喜欢他。就像刚才说的，如果你对他的喜欢是出于感性，就是个危险信号，需要有人帮你做客观分析。

而快速决策我觉得没有那么重要。

我一个朋友在公司做到四五百号人的时候崩掉了，亏了几千万，他最近搞一个新项目，说我现在开始找合伙人，都是先跟他喝半年的酒，酒后一定吐真言。

所以我觉得不一定要快速决策，哪怕决策时间长一点，你在组织外面要先磨合好。

Q：如何把握“拆解”员工的“度”？

A：首先你要让对方感觉到你是在真诚地帮助他，而不是挖他隐私。

一个场景打造出来以后，要让对方能感受到你的真诚，帮他照见他自己现在在职场和社会上的能力和段位，同时还能指明他下一步他去学什么、要解决什么问题，这时候对方一定会感激你的。