没有护城河，一切增长都是空谈

内容来源| 本文摘编自中信集团出版书籍 《增长结构》王赛 著

轮值主编 |  智勇

责编 | 笔记达人001

值班编辑| 玉茹 

所谓商业理论，我将其分为两类：

第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有增长。高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看CEO，只看护城河”；

另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说，用一句话概括几十年的战略历史，那就是1960年到1980年之间是定位学派（以迈克尔·波特为代表，不是里斯和特劳特那个层面的“定位”）占领导优势，而1980年后是能力学派（比如杰恩·巴尼）。

这个概括简洁至极，定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”，而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。

他把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争，前者讲究理性和定量，而后者注重人际关系和领导力。

2020年，一家超速发展的千亿级地产集团——中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”，右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等。

而左侧系统则指向企业增长扎根。这家公司开高管会议，参会人员按照左侧、右侧分别两边。左侧即业务增长侧，先提出未来的商业作战计划，然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力，为左侧服务。左侧右侧之动态吻合，迅速推动这家公司超速发展。

在西方商业思想上，一代宗师有四个人：德鲁克、科特勒、波特、明茨伯格。（德鲁克擅洞见，科特勒重系统，波特有结构，明茨伯格持批判。）

而他们的底层逻辑都是方法论，因此绕不开哲学。

哲学的原意是“爱智慧”，是不断反思、演进、升华，是在问“本质何在”和“底层逻辑是否可行”。

强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说：

“增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。”

从可见的中长期来看，全球范围内经济增长趋于放缓。

低增长时代的到来，再加上2020年新冠疫情所带来的全球性经济衰退，使得企业如何在混沌中保持增长变得扑朔迷离。

中国乃至全球企业，其所处宏观经济和产业发展的红利周期，已经成为过去时。即使在新兴经济领域，这种衰退亦开始出现。

2020年5月10日，已经90岁高龄的现代市场营销学之父菲利普·科特勒在跨洋直播对话中表示：“衰退和低增长，我认为可成为‘新常态’”。

科特勒给出自身对美国经济的预测——美国需要4-8年的时间才能恢复充分就业和之前2%的经济年增长率。

在科特勒的影响之下，我认为看待增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量。

我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

在构成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素开始放缓增值呈负向，几乎所有企业的增长重心和注意力都得从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。

过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。

在2020年新冠疫情持续暴发期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。

日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。

在这次疫情之下，我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长，比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记，一跃成为新国货美妆黑马。

而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。

之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。

完美日记在发展过程中建立的是可持续交易的“客户资产”——2019年天猫报告显示，完美日记全网粉丝超过2000万，是“00后”粉丝占比第二名的国货品牌，且粉丝量仅次于华为。

而大多数传统美妆品牌过去二十年把增长点放在零售渠道的建设上，在疫情黑天鹅暴发的今天，不具备塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。

《牛津英语词典》中这样定义结构：“结构，指的是组成整体的部分的搭配和安排。”

巴菲特说：“伟大的公司必有护城河，而护城河是一种结构，与CEO无关。”

所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观元素组合所形成的趋向增长的必然解。与小米联合创始人、首席战略官王川的交流，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。

但是如何判断风口，是不是也可以结构化？

在我看来，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会。这两个维度决定了市场机会的大小和市场增长战略的布局重心。

（本图为市场机会结构化表格，版权归作者所有）

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫做增长风口。比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新。

而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫做增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年轻一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。

当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设置的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。

客户迁移比较小、基础设施迁移也比较小，企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争，也就是企业钱包轨迹。

企业增长可以在以上四个不同象限下布局，形成组合。但重要的是，企业需知道每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。

① 增长结构的起始结构，是业务结构。

“业务结构”的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。从这个视角可以看出企业在业务布局上的“攻守道”。

华为目前的业务可分为四大领域——运营商业务、企业业务、消费者业务和云服务。这四大业务领域形成了华为的增长线，且相互协同、共同发展，拼接成华为生态战略布局版图，已寻求业务爆发线与突破业务的天际线。

菲利普·科特勒说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。

这也是诸多公司求增长却无法增长的症结——并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。

② 企业的扩张背后，包括客户需求、客户组合和客户资产，“客户结构”指的是如何进行上述三要素的有效组合，从而给企业提供增长潜能。

腾讯从即时通信软件OICQ起家，一直发展到今天拥有十几亿的用户量，一路高速发展的背后是基于以客户资产为核心的增长路径——以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终成就了今天以微信为核心的社交商业帝国。

腾讯海量的客户资产不仅支撑了自身的高速发展，同时还为合作伙伴赋能，拼多多的发展就是典型例子。

客户结构的设计可以检验出增长的有效性——是否建立在客户需求之上，客户组合是否合理，以及客户资产有没有恰如其分地被激活。

③ 当我们把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争，与竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要我们关注“竞争结构”上，也即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。

缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。

这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。

一旦公司业务形成某种意义上的壁垒，比如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环。

这也是巴菲特所言的“滚雪球”——企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”与“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。

④ 可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，很多企业短期可能无法建立壁垒。在这种情况下，企业该如何布局呢？“差异化结构”必然被提出。

差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。

比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林2020年全年营收接近30亿人民币，创造了疫情期间逆势增长的奇迹。

元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮食流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。

⑤ 竞争中还会出现一批身处差异化，却并不避开行业领导者与其他竞争对手，并勇于进攻对手壁垒的企业家，他们进入了“不对称结构”，他们寻找竞争对手的竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

淘宝最终把eBay击败，原因在于马云非常具备洞察性地看到eBay的进攻点。当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行，宣布实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速获取客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向淘宝。

eBay当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。

⑥ 竞争中不只有“竞”，亦有“合”——合作。这就不得不论及今天数字生态下无法避开的一个问题——合作结构的设计。

微软第三任CEO萨提亚上任后，微软不再将Office和Windows捆绑，将Office作为一种开源软件开放给其他系统，不到一年的时间里，Office的企业活跃用户就突破1.2亿。

⑦ 最后，包括客户价值、财务价值、资本价值在内的价值结构，可以作为增长是否有效的显性判断标准。

马斯克是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，设计出了代表未来趋势的新能源电动车，也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及8年的电池保障等服务，在满足客户需求的同时进一步提升了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。

同时，还关注公司在财务和资本市场上的表现。从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果就是，2020年12月，特斯拉市值比大众、本田、通用三大汽车厂加起来的市值还高。

业务结构、客户结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构、价值结构，这七大结构形成一个闭环，是整盘增长棋局背后的“棋谱”。

用户增长不等于业务增长，更不等于利润区的增长。如果脱离商业本质，没有理性的业务结构，增长注定就是一纸空谈。

所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。业务布局并非指业务扩张越多越好。

拉姆·查兰说：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”

增长五线（撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线），就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。

撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

在中国，2018年饿了么被卖给阿里，摩拜单车被卖给美团，在我看来这些都是很好的撤退。

一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态，原有的资源得到了二次激活。

尤其是对比摩拜和ofo，由于业务布局撤退线的设计不同，两者的创始人结局完全不一样。

有一种撤退，是做减法。

2020年2月底，预测完新冠疫情对可口可乐公司2020年第一季度的影响后，其CEO提出再度砍掉旗下600个僵尸品牌——这些僵尸品牌总和只占总销量的1%不到，但是由于各种原因，一直在占用公司的资源。

在2019年4月17日华为ICT（信息通信技术）产业投资组合管理工作汇报会上，任正非讲话的标题就是“不懂战略退却的人，就不会战略进攻”。

“备胎”计划比如海思芯片，一夜转“正”。其既是华为多年来研发创新的结晶，也是应对突发危机的秘密武器，更是华为在撤退线上的布局。这像不像刘慈欣小说中的“流浪地球”计划？

任正非说：“华为坚持做系统、做芯片，是为了‘别人断我们粮’的时候，有备份系统能用得上。”

成长底线，即保护企业的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称“增长基线”。

设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

仅2018年全年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近27%。这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。一方面增加了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，企业还可以用这些沉淀资金来进行其他维度的扩张。 

B2B（企业对企业）的成长底线同样重要。华为从百亿元规模突破至千亿元规模的阶段，采取了一条建立成长底线的关键策略——50强关键客户突破。

从2005年起，华为开始聚焦于世界500强的运营商，一家一家去突破。到2012年，华为已经进入了50强中的47家。这47家客户是华为在国际化突破中的标杆客户和成长底线。

不得不说，有时候快即是慢，如果快却没有护城河的话，流量池就是漏水池。

成长底线的核心在“守”，在于建立壁垒，然而太多公司缺乏这根底线，造成业务一扩张就会出问题。

增长线的设计只有一个目标，那就是要帮助公司业务找到可以面向未来的增长点组合。

什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一起业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。

然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。

（本图为增长地图，版权归作者所有）

增长地图可以分为：结构化增长和战略性增长。

结构化增长的核心可以分解成三项要素，它们分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”，这三项之间是存在逻辑关系的。

① “获取更多用户”

这其中又分为占领新区域，还是拓展新客群，也可以是采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变关系增长。

企业可以去分析用户画像，如中国哪些区域已被覆盖，空白市场在什么地方？如果一线市场已经被覆盖，那么是否可能将市场下沉去获得更多客户？

美团进入外卖O2O市场后，就不断把市场下沉，三四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点。

② 深度锁定用户

很多公司一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要，这就是设立成长底线时反复提到的要与客户建立持续交易的基础。

如果选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。

③ 经营用户价值

这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个消费者在未来可能为企业带来的收益总和。比如从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都实施了这个增长路径。

战略性增长是什么？主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。

比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为认知型差异化定位增长，主要通过广告投放把市场的需求激发出来，改变品牌认知，以此获得增长；还可以做价值链的整合，向上整合、向下整合。

开始设计增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张后，一旦竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身都来不及。

爆发线的必要基因首先是数字化，企业如果没有按下自己的数字化按钮，在今天来说，是不可能去想象可以爆发的。

1987年之后创立的公司，如果没有数字化的基因，不可能达到千亿美元的市值，比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿美元市值的企业，无一例外都拥有数字化基因。

数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几个方面：

第一，存在重构的机会；

在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家，谈及零售行业的数字化转型，引用最多的案例就是中国的O2O、快捷支付，甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信，这些是20年前，甚至10年前难以想象的情况。在数字时代，中国企业遇到了最好的机遇。

第二，跨界颠覆与指数发展的机会；

比如，饿了么2009年才成立，2016年日交易额突破2亿元人民币。这种指数级发展的特质在于销售额和市场份额的增长是跳跃的，但是成本是水平增长，甚至是减少的。

同样在酒店行业，爱彼迎（Airbnb）于2020年12月登陆纳斯达克，市值超过800亿美元，而万豪和喜达屋合并后的市值都远远不及其1/4。

第三，重新定义企业的机会。

在数字化浪潮下，未来只有三种企业。

① 第一种我将其称为“原生型数字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。

这类公司自诞生起，就具有互联网形态，就有数据积累，未来就可以依据大数据积累往人工智能进化；

② 第二种我将其称为“再生性数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米。

这类公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点，这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍，甚至百倍。

③ 最后一类叫做传统公司，他们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。

但数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶层开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使他们在国外购物时遇到诸多困难。

小红书通过“算法+社交”的创新方式杀入市场，为解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点。

拼多多的风口势能在于把社交与电商融合，从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了电商，一方雄踞了社交，而拼多多创新性地找到了把这两个元素融合在一起的模式。

“社交疯传”，即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，其爆发的背后都有产品、品牌信息疯传、裂变的功劳。

所谓天际线，即企业增长的天花板。

对公司业务本质的不同定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，王兴把美团的增长锚放在拉亚马逊和淘宝上。

他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

不是所有的公司都有设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至卓越的企业。

Wework是一家新兴成长公司吗？从属性来看，判断一个企业是否为新兴公司必然会到几个核心问题：

第一，它有没有技术壁垒？

第二，它有没有互联网作为本质因子？

第三，它有没有新的具有突破性的商业模式？

三者起码要有一项，我们才能看到新兴公司的影子。

新兴企业要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确在Wework目前的商业模式中看不到踪迹。

模式中看不到，盈利点上有没有创新的踪迹？其盈利点在目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以Wework本质上就是一个传统企业。

如果没有理性业务结构的支撑，企业增长的虚假泡沫总会破灭。

在增长五线之前，对业务增长战略剖析更多的模型来自麦肯锡的三层面增长理论（现金流业务、增长型业务、种子业务）、查尔斯·汉迪的第二曲线以及贝恩资讯的“从核心扩张”等。

基于增长五线的不同组合，业务结构可以形成不同的企业增长态势，比如囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。

第一种，囚徒困境者。这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，业务增长没有方向。

第二种，本末倒置者。典型的特质就是过量开发新业务，只要看到增长线就去捕捉，甚至制定无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，但是忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

第三种，增长乏力者。这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中形成不了自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，受困于核心业务不够强或基础薄弱，未来增长机会有限。

第四种，好高骛远者。即在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发线甚至是天际线。有些猜到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，其爆发的成果难以持续。

第五种，多元困境者。这种公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

最后一种是卓越领袖者。这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这基础上实现飞跃的爆发因子。

业务结构只是增长的开始，没有客户的业务如同“无源之水”。

本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：笔记达人001，36氪经授权发布。