绝大多数高呼“人效管理”的企业，都掉入了这四个陷阱

从2012年底，“人力资源效能”一词突然引起了实践界的高度关注。随之而来的，是对于“人力资源效能管理（简称“人效管理”）”的诸多探索。但遗憾的是，时至今日，依然鲜有企业可以称得上人效管理的标杆。自然，关于人效管理应该是一种什么样的管理模式，依然是众说纷纭。

我发现，有几类比较流行的观点可能大大误解了人效管理，非但不能为人力资源专业带来积极的变化，还会导致不必要的危险。反过来说，如果我们辨析了这些误区，就有可能对人效管理产生更加深度的认知。

通常，我们很容易让老板认识到人效的重要性，而后，他们会将这种压力传递给HR。不出意外地，老板们会说：“我们公司的人效在行业里排名如何？如果不是领先的，我们就应该马上做出改变！”

突然之间，人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在。于是，以老板要求的这个人效水平作为金科玉律，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。

无论哪种方法，都是在“一刀切式”的转嫁KPI。这看似是一种最安全的方式，实际上却是一种最没有才华的方式。实际上，HR是在没有听懂老板的诉求时，用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。

首先，行业里的人效指标有参考意义吗？

相当一部分企业，用竞对企业的营收或利润除以人数，就开始和自己的数据比较。但即使在同一个行业里，大家的竞争战略、业务模式、发展阶段、建队思路也不同。所以，这种宽口径人效的比较，参考意义真的不大。例如，行业里有的竞对的某部分员工可能是外包的，这种宽口径比较就失去了准头。再如，有的竞对在上市之前努力做大流水，比较人家的人均利润就没有意义。如何将行业数据进行过滤，而后得出有意义的参考人效指标（来进行对比），本来就是一个高难度的事情。在我们的视野里，能够完成这个事情的企业着实不多。

其次，即使找到一个可以参考的人效指标，又真的应该一刀切吗？

企业的人效要求还得下沉到每个组织模块上。有的企业处理方式堪称简单粗暴：对于前台业务部门，直接按照公司人效指标来考核，例如要求他们必须高于公司的人均利润目标；对于中后台部门，按照一定的空间来核定总编制，并尽量压缩各部门的增编需求。但是，每个组织模块的功能定位不同，团队结构不同，发展阶段不同，人效自然不同，他们的人效指标一定不同。例如，初生业务部门的人效要求难道应该和成熟业务部门一样吗？再如，研发部门的人效指标难道应该和业务部门一样吗？

当这种人效标准不清晰，人效管理就成为了编制分配，和以前的玩法没有任何区别。变化在于，HR们控制编制似乎有了“尚方宝剑”。但以缺乏说服力的人效标准作为控制编制的理由，各个组织模块与人力资源职能之间必然产生更大的矛盾。

现实中，正是因为人效管理的这种复杂性，不少企业在雄心勃勃地喊出人效口号后，又纷纷黯然退场。原因很简单，人力资源部用一刀切的方式来回应老板的人效管理需求，造成了人力配置上的若干昏招，导致各个部门怨声载道，最后自然就是不了了之。HR好像对老板有了交代——“您要抓人效，我已经做了呀。”老板好像也无能为力——“人效好像很难抓起来，算了，缓一缓”。

人效管理没有错，错在这些企业曲解了人效管理。相当一部分不想改变的HR没有决心去读懂业务，只把人效当成了一个强管控权力或理由，自然没有心思去解这道难题。

对于传统的人力资源专业来说，人效无疑是个新事物，而对于未知的恐惧则是所有人的本能。前几年，每当我提到人效或人效管理，企业里HR们反馈出奇一致——“我们干预不了人效指标，我们只能减少人员或人工成本，而对于收入利润等产出指标却无能为力”。他们害怕这个自己驾驭不了的指标成为了反噬自己职业价值的“潘多拉魔盒”。

人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。这样看来，这部分HR“抓一头”的观点似乎就有些保守了。他们没有意识到，当他们抛出这类观点时，他们就已经与经营无关了，只能被锁死在后勤定位上了。按照这种观点进行极端假设，很容易就看出问题——难道把人数减到1个，人效就能变得最高吗？

其实，按照这种保守的思路发展，人力资源专业非但不会进步，还会出现倒退，就像是某些企业极度保守的财务部。

某些企业僵化的财务部砍预算时基本只会问三句话：“第一，这件事做了是不是马上有回报？第二，这件事为什么要用供应商做，自己为什么不能做？第三，这件事过去不是已经做了吗，为什么还要做？”说白了，就是不管业务需要，任何成本费用都不想支出，一顿狂“砍”，并把这样的姿态认为是尽职。有意思的是，不少老板还很欣赏这样的财务部门，认为是帮自己守好了家业。但殊不知，这样的财务部可能是企业发展的最大制约。当然，同样的道理也适用于人力资源部。成本费用要砍，但应该砍得有水平，不能把洗澡水和孩子一起倒掉。

不妨想想，人力资源部如果秉持保守思路，是不是也会进入这种路数？这样的职能部门，究竟是经营的发动机，还是经营的路障？在我的观察里，确实存在某些企业的人力资源部为了追求一时的高人效（完成自己的KPI），非理性地“龟缩式”裁撤人员，导致团队被破坏，耽误了业务的发展。

在大刀阔斧地砍编制的同时，他们可能振振有词——“公司的相当一部分人都是不产生价值的，缺了他们企业效率会更高。”的确，所有企业都会有这样的冗员，但问题是，你怎么知道哪些人是冗员？这正如营销界的一个经典段子——“我知道广告费浪费了一半，但我不知道是哪一半。”于是，下次还得继续投入。人力资源也是一个道理，如果不能识别业务需求，HR们闭着眼睛做龟缩的理由根本就不成立。

我曾在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》一书中提出，规模是进攻的底线，效能是防守的底线。显然，只要防守，不要进攻，用减少人力投入的方式来追求人效，就是“龟缩”。

其实，即使只谈人效概念，也不应该仅仅是防守导向。人效强调以合理的人力投入推动各类产出，其本质是一种“精实增长”式的进攻导向。显然，这在宏观经济进入存量时代的背景下，人效管理对于企业意义非凡。

平庸的HR紧盯人效，生怕老板多投了一个人，影响自己的KPI达成，他们做的是“人效龟缩”；而优秀的HR紧盯业务，不断寻找生意的机会，帮助老板下决心用大资源赌大未来，他们做的才是“人效管理”。

当前，人效热度的确惊人。穆胜咨询2020年和2021年的两份《中国企业人力资源效能研究报告》显示，70%左右的老板和高管在各种场合频繁提及人效。显然，这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标。

于是，不仅是企业开始探索，各类咨询机构也开始跟进这个主题。但仔细分析就会发现，大多市面上的方法论依然是“新瓶装旧酒”。拥护者的理由看似很有道理——人力资源专业的目的不就是让人发挥出更大的作用吗？这不就是追求人效提升吗？所以，他们默认所有的人力资源动作只要足够专业，都会产生人效结果。以人效为由头重新包装过去的选用育留套路，就成了看似不错的选择。

但这显然是错误的。

一方面，人效就不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同。

按照“穆胜人力资源效能矩阵”，单说宽口径人效指标就有数十种，更别谈基于企业情况定制的窄口径人效指标。如果有人兜售一个通用的人效指标组，告诉您这就是所有企业都应该关注的，那么，他多半没有搞懂人效管理这个新兴的专业。

另一方面，基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。

举例来说，人均营收是一个偏进攻的人效指标；而人工成本报酬率就是一个偏防守的人效指标。在这两个指标中，一定有一个对于企业更加重要，这也决定了企业之后的人力资源工作的方向不同。前者可能导致企业的人力资源工作大开大合，而后者可能导致企业的人力资源工作精耕细作。

人效管理是一台精密的仪器，队伍状态和职能运作好比其中的齿轮，稍有变动，对于仪器的状态都有明显影响。这和传统的人力资源专业理念显然不同。以前是，假设人力资源专业可以带来组织能力，默认按照一定的标准来做选用育留就一定对企业有益。但现在不同，选用育留依然有标准动作来遵循，但更应该有个性的操作方向，而且并不见得所有操作方向都能推动企业关注的人效指标，有些操作方向反而对这些人效指标有负面影响。换个更形象的例子，传统人力资源管理相当于是在给企业“吃补药”；现代人力资源专业则相当于是在给企业“精准诊疗”。

举例来说，某个处于初生期的企业锁定了人均营收作为人效指标，但在人员招聘上却为了节约人工成本而大量引入生手，在绩效考核上更关注了大量过程类指标……用精耕细作的操作方向来支持大开大合的人效指标，结果自然是牛头不对马嘴，人均营收这个指标上表现失败是必然的。

在这个误区上，有的人是“真不懂”，有的人是“在投机”。但是，只要没搞懂人效背后的数理关系，不懂得操作这台精密仪器，“穿上人效的龙袍也不会变成企业的太子”，人力资源部还是无法站到C位。

人效带来的一个好处是，人力资源专业变得更数据化了。于是，分析人效成为了人力资源专业的新时尚，以数据为依托，HR们看似也专业了不少。但仔细想来，分析了人效之后，HR们后续的人力资源工作会有所不同吗？还是会一切照旧？如果人效分析仅仅停留在“事后算账”，那么，这种分析可能就是无效的，建立在这种分析基础上的“专业”可能也是一个误区。

人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。所以，人效分析不应该只停留在效能层面，而应该深入到队伍和职能维度。

实际上，这个领域就是大家关注的“数据化人力资源”。但这个领域的难度超过了大多数人的想象。在我开设的《数据驱动人力资源效能提升》课程上，总是有学员提出这样的诉求：“穆老师，别整这么复杂，直接给我您研究出来的指标体系，我拿回去自己算算我们企业的情况。”有的人想得更简单：“穆老师，给我们一两个标杆企业的指标体系吧，我们直接对标就可以了。”

在这类朋友的眼中，传统人力资源管理和人效管理之间，唯一的不同就是有没有指标来计算出数据。但现实是，即使我给出了几十种实用的指标算法，真正能用起来指导实践的企业还是屈指可数。当然，如果他们只想用指标让自己的专业看起来很唬人，这个目标还是很容易达到的。

正如前面谈到的，人效管理是一台精密的仪器，而每个企业的仪器必然是不同的。所以，企业要获取自己所需要的指标体系，必须要找到自己的这台仪器，这必然是一个逐渐优化迭代的过程。

实践中，我们都是基于海量的数据盘点，找到1-3条我称的“人效经脉”，再为企业定制出人力资源战略地图，并量化为人力资源效能仪表盘。在这个流程里，每往前推进一步，都是在去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里……逐渐接近真相。

什么是人效管理需要的真相？说简单点，这种“真相”就是发现了以前没有发现的问题，并且看到了解决问题的方法，以至于让人马上就想付诸实践。反过来说，没有让人产生这种感觉的分析，都是在事后算账。

要真正实施人效管理，必须有数据研究上的沉淀与功力。而数据，只是深度理解业务和人力资源专业后自然而然的结果。要达到这种境界，没有大量研究人员以数据科学家一样的姿态扎根进去，很难形成突破，所谓“华丽的指标”只会变成没用的装饰。