做最坏打算，用七种减负熬过疫情

自疫情爆发以来，已经历三年，大量企业生存困难，破产倒闭的企业也不在少数。

当前的问题是，我们不得不做一个最坏的打算，如果疫情在一段时间还将持续，企业要如何调整，才能撑到疫情结束的那一天。

这个问题相当于，一个人掉入了水里，还不允许浮出水面去呼吸，身上更没有氧气瓶，那么，他应该如何屏息呼吸，活到浮出水面那一天呢？

减负，关键在于减负。减掉多余的负担，只保持最基本的消耗量，才有可能让屏息呼吸的时间拉到最长。

在企业发展过程中，总会开设一些“新业务”，有时是为了老板的情怀，有时是为企业保留新赛道的“可能性”，有时是某富余核心资源的复用。如果说当时站在风口上，企业确有“浪”的资本，那么在疫情之下，“稳”才是最重要的。

什么是冗余业务？以核心赛道作为标准，一切不以核心竞争力作为支撑的业务都是泡沫，坚决删减。这些业务的特点是，看似有钱赚，但其实赚起来没那么顺手，投产比远低于平均水平，还存在极大不确定性。

一方面，客户的需求多半不是刚需，如果是，企业早就将其发展为核心业务了；另一方面，企业在这个赛道上的核心竞争力并不突出，所以控不住成本。

有人说，这类业务是我们的精心布局，以后会对核心业务有支撑作用，或者以后本身就能成为一项核心业务。我的建议是，如果你们觉得自己的家底还能浪一段时间，那你们可以赌一下。但我更建议的是——都到这时候了，“还要什么自行车？”

企业需要做的就是对这些业务及时“关停并转”，聚焦核心业务。前一段时间，腾讯、京东等互联网大厂的裁撤小业务单元大多都是这个逻辑。看看，人家大厂都不浪了。

第一类减负减掉了“营收泡沫”，第二类减负需要在成本端寻找空间。我们发现，即使对于核心业务，90%的企业在成本支出上也有浪费。

无论是产品、服务或解决方案，每样成本支出都能形成客户体验，这是生意的一般原理。但是，并非一元钱的成本支出就可以形成一元钱的客户体验，这也是生意的一般原理。企业家或产品设计者，实际上就是在这种不平衡中甄选成本投入，最大程度撬动客户体验。

那么，我们不妨建立一个“客户知觉点”与“成本支出”之间的联动分析。大多企业都会发现，有一些成本并没有给客户带来相应的体验增值，不是说没有体验反馈，而是说体验反馈没有那么高，在这个“小赛道”里的投产比是算不过来的。

举个简单的例子：对于经济型酒店来说，床、枕头、被子就是必须投入的，而且越超配越好，这里每多花一元钱就可以带给客户超过一元的体验；而智能化妆镜这类物品就是那种花了大价钱但没有给客户带来等值体验的成本投入。

造成这种盲目支出，本质上还是因为对于客户需求理解不足。所以，重新分析客户，基本就可以找出成本冗余。减掉了这部分成本冗余，企业就多了一份屏息呼吸的底气。

如果在成本端节约的空间被释放殆尽，还可以在费用上精打细算。从财务上看，费用这类公摊支出是不能放到产品里的产生客户体验的，所以，你很难定义这类支出是否划算。明眼人都知道，“费用是个黑洞”，在大型企业尤其如此。

但我们很清楚，当企业要去“砍费用”时，绝大多数使用这类费用的职能部门都会反对，他们一定会主张“如果没有这类费用支出，会产生什么损失”。不少财务部门要么被“兜”进去，费用砍不下来；要么就是“硬刚”，最后火星撞地球，要老板出来裁决。老板能裁决吗？左膀右臂都是肉，最后不也是Peace & Love？一切又回到原点。

费用中心可以被定义为后台，其核心定位就是对中前台提供弹药支持。那么，判断一项费用能不能支出，核心标准就是其能不能对中前台产生足够的直接和当下的价值。请注意，一定是直接价值，而非间接价值；一定是当下价值，而非长远价值。

举例来说，疫情期间几乎所有企业都会缩减培训费用，但是，我们的人效管理和组织转型的课程依然需求不断，品牌、口碑等的确是出货的支撑，但关键还在于，这类课程可以为企业带来直接的好处。人力资源部门掌握了人效管理的科学方法后，他们为公司节约的人工成本，产生的经营助推，好处远远大于那点培训费用。

说白了，我们还是要算投产比，这个逻辑落到费用上，就是费效比嘛。

懂财务的经营者都知道，某种程度上，企业的现金流量表比利润表重要，“黑字破产”是很大的风险。所谓“黑字破产”，是指是账面上有利润，资产负债率也不高，但企业没有现金，既无法偿还到期债务，也无法启动经营活动，最后不得不破产。疫情时期，现金流、现金流、现金流，重要的事情说三遍。

此时，企业应该梳理业务，找到“账期冗余”，也就是那些回款期长，回款困难的业务。具体做法是：

首先，对业务和客户进行分类分级，找出回款慢、信用差的业务&客户组合；

然后，对这些组合采取相应的措施，逐渐调整付款节奏，策略性地回笼现金；

最后，在新业务的开展上（如果您足够幸运，还有新业务），严格按照账期标尺进行。

尤其要提醒的是，某些客户一定会主张自己是战略级的客户，用各类承诺来维持甚至延长自己的账期。但务必记住“承诺不可靠”，账期是一切的标准，实实在在的回款才是生存的保障。说难听点，账期太长，本身就代表客户的经营状况有问题，他们都不一定能活下去，他们的承诺，听听就算了。千万不要舍不得，勉强留下来的业务，最后都是企业的“催命符”。

在上述几项减负之后，业务必然会进行相当程度的调整，业务调整之后，组织的调整势在必行。我的建议是，业务的调整与组织的调整应该同步进行，动作要快，要干净。

事实上，就算不应业务之需进行组织调整，绝大多数的企业在组织结构上也都存在冗余，不同程度上拖低了组织的效率。

一是组织里存在大量非作战模块。换句话说，大量的组织模块（部门、团队等）不是为了作战或支持作战而存在的，他们没有经营意义。在穆胜咨询的人效指标体系中，“战斗人员占比”是一个相当重要的指标。我们发现，即使按照“宽口径战斗人员占比”来计量，该指标处于60%以下的企业不在少数。说俗点，大多企业的中后台太厚了，根本不是平台而是官僚，他们还在采用传统的金字塔组织模式，这绝对不是屏息呼吸的姿势。

二是组织本身的不精简。在大多的企业里，以部门墙、隔热层、流程桶和真空罩为特征的“大企业病”相当普遍，这种“内耗”浪费了大量组织资源。如何精简？可以采用MVT（Minimum Viable Team最小可行团队）的方式来重新精简团队，留下那些最有必要的人员。

对于所有企业，20%的人才产生了80%的业绩，是一个基本的规律。疫情期间，关注那20%的核心人才，对于80%的“绿叶”，严格控制编制和人工成本。

如何控制呢？不是要“一刀切”式的裁员，正确的方法是引入“人效管控”。具体方法有二：

一是“人效包干”，俗称“先放后算”。即各个业务单元认领人效目标，其产出的价值决定自己的编制和人工成本空间。人效达标，结余的编制和人工成本空间可以换算为团队激励，也可以影响后一期的人力资源分配；人效不达标，也会有对应的激励和资源分配上的惩罚。和这样一来，就既避免了为业务单元的发展盲目支出，又避免了因为保守而耽误业务单元的发展。

二是“精准核编”，俗称“先算后放”。即对于一些不具有经营性质的部门，基于人效标准建立编制与业务量之间的精准模型，用业务的变化来引导编制。

当然，我们要强调的是，如何衡量不同部门产出的价值，从而确定人效标准，这本身就是个技术难题。那种三个人效指标核遍全公司的做法，比不管人效还要罪恶，简直是在把企业往火坑里推（如何避坑？这里有一份《中国企业人力资源效能研究报告》）。

疫情以来，各种“降薪”的新闻层出不穷。我的建议是，除非逼不得已，否则宁愿裁员，不要降薪，因为确实很伤士气。

员工的吐槽似乎理由也很充分：“公司赚钱的时候员工没有分享到利润，公司困难了，就需要员工来填坑，这合理吗？”其实，这恰恰说明了企业薪酬设计的问题。

我们见过很多公司连固定薪和浮动薪都分不清，何谈激励设计？正确的方式是调整“固浮比”，在减少固定薪的同时给与更高的浮动薪，浮动薪和员工的产出联动，用产出的价值决定浮动薪。这样一来，公司就在某种程度上与员工实现了共担风险，共享收益。下发这种激励政策，企业应该坦诚相告，疫情期间生存第一，没有任何企业可以为员工兜底，同心同德才能共克时艰。

这种激励政策的直接后果是，80%里的平庸者可能会离开，即使不离开，也可以将其人工成本降到最低；而20%的优秀员工则可以通过这种激励机制来获得更高的收入。显然，这与我们的导向是一致的。

本文来自微信公众号 “穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：娄珺，36氪经授权发布。