让企业脱胎换骨，就要将数字化作为长期的人才战略

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 周丹，36氪经授权转载。

大多数企业都认为自己需要人才管理变革，但只有少数企业真正做好了变革准备。北森人才管理研究院每两年会对中国企业展开人才管理成熟度调查，从文化、制度、技术和HR团队四个维度对成熟度展开评价。

2019年调查结果显示，中国企业的人才管理成熟度在连续多年波动、未有明显突破之后终于出现小幅进步，尤其是在HR技术应用方面有了显著提升。这意味着中国企业正在积极拥抱数字化，与之有关的意识和实践同步提升。

下一个十年，人才管理领域最关键的三个主题是：组织效能、数字化和企业文化。与美国企业相比，中国企业的管理基础较薄弱，无论是管理意识、管理者水平还是流程制度都需要逐步追赶，唯一能产生跨越发展的就是数字化。无论企业当前的人才管理水准如何，数字化能帮助企业审视管理问题，加速人才发展，迎接变革。

中国企业人才管理成熟度提升缓慢，一个主要原因是缺乏底层数据支撑决策，这是企业管理基础薄弱造成的，数字化会放大其中的问题。业务蓬勃发展时，人才管理成熟度高和成熟度低的企业差距并不明显。一旦需要人才管理发挥作用时，会发现两者的根基完全不同，成熟度高的企业是“实心”的人才管理，成熟度低的企业是“空心”的。

人才管理缺乏底层设计。以人员需求管理为例，企业从成立之日起就会招聘，招聘的起点应是人员需求管理。这是企业的基础管理模块，包括组织结构、人才能力标准、筛选与聘用流程、人才观等多方面的设计。大量企业在人员需求管理方面的构建是一笔糊涂账，导致人才管理成熟度水平落后。

人才管理先进的公司之所以先进，首先是对待人才的问题谨慎，其次是管理精细度高。例如，人岗匹配精细度环环相扣，招聘每个人都有目标，业务布局清晰。这种“经过思考和设计”的人才管理，在成熟企业或稳健发展的业务板块下较为常见。

而新业务与处于成长期的企业，往往缺乏底层设计。它们的常态是，想依赖数据做决策，却没有数据；想反对高管拍脑袋做决策，人力资源部门却给不出科学建议。管理基础薄弱同时体现在管理者的意识和水平的不足。这类企业在实施变革时，就需要重构业务流程和人才管理。

数字化为企业发展带来加速发展的机会。一方面，它把管理的薄弱之处呈现出来；另一方面，它为企业指明方向，加速改变。企业实施人才管理数字化，通常从基本信息的梳理开始，围绕业务场景解决一个个“小问题”，才能确保数字化的成功。

数字化的另一价值是让企业的日常管理不浪费，并发挥其“指挥棒”的作用——HR要思考需要哪些信息、为什么需要以及如何使用的问题。以信息的变化性为例，员工的司龄是动态信息，不需要再费人费力搜集和核对；盘点的结果每年都变，应该如何更新、分析和使用，谁为更新这些信息负责，是否要设计业务流程让员工可以自己维护等问题会浮现出来，需要做决定。这是数字化带来的思维升级。

人才管理数字化不是结果，而是发展指引。企业实施数字化战略之前，管理可能是混乱的，数字化初期会发现混乱加剧，这是在不断暴露问题，在接下来逐层梳理和策略承接中企业管理基础会加强。

数字化人才管理是不可逆的。尚未实施数字化的企业，在管理方面可能存在一定的反复性。企业一旦更换HR负责人，就面临人才管理体系重构的问题。这是由于缺少数字化记录，过往的实践难以传承，也是因为缺少数字化导致业务流程无法固化，这就使得新的负责人可以任意发挥。这对个人可能是职业突破，却给企业带来诸多风险。

数字化带来的新体验是其不可逆的一个重要原因。衡量人才管理信息化是否成功的直接的指标是，老板问到的人才问题多久可以获得答案。实施数字化之前，回答一个人才问题可能需要耗费员工两周的时间。

他可能需要向各级部门收集信息、整理数据、汇总分析，中间会遇到数据缺失、格式、时间、可视化等问题，这种体验极其糟糕。实施数字化之后一切简单多了，领导上午提出的问题，HR下午就汇报并提供深刻的洞见。这种工作体验、时效性感知和掌控感，一旦获得是无法回退的。

另一个令数字化不可逆的原因是其带来的业务便利。2019年有不少企业在开展战略性人才盘点。人才盘点能否固化为业务流程，与数字化程度关系密切。数字化程度较高的企业，通过提供完整人才信息、历史盘点结果、流程自动化、角色-任务设计，令项目每年启动时，HR和管理者各司其职，配合密切，很容易实现人人都会人才盘点。

由此可见，数字化人才管理给企业带来的增益是巨大的。不仅有机会改变管理薄弱的现状，还可以加速人才管理的进程。由于数字化的不可逆，企业管理者和团队更需要共同努力去解决问题，这也会增加团队的凝聚力。

外界评价一家企业时主要关注收入利润、收并购、融资等，一旦企业遭遇困难，容易归咎于商业模式。实际上很多企业无法创新、突破或者业务难以为继，是管理水平不足，无法支撑业务发展，这是外界难以发现的。

未来几年经济形势将更加严峻，这在管理和战略上迫使企业聚焦。2019年有大量的企业将视角聚焦内部，减少外部招聘，练内功。有两方面的举措会特别得到关注：一是审视有欠缺员工与优秀员工的差距，找到提升办法；二是着力于提高人才的能力，企业在员工培训上的预算并不会大幅减少，甚至还会上升。

对企业来讲，业务节奏慢下来，最好流动率也保持在相对较低的水平，这为企业的长期发展提供更多可能性。例如，多元化集团主动把不擅长的业务砍掉，聚焦主航道，提升人效，规范化管理。提升管理效能的核心是改进管理。管理水平不足，用同样的人才得到的结果差距很大。

国内顶级互联网公司对标谷歌、Facebook，这些以工程师文化和给予员工极大自由度的互联网公司也在升级管理实践，并没有绝对的例外。人才管理领域没有捷径，国外顶级公司反而做得更加细致。这是真正面向未来的投资。

最后，企业应该对数字化抱有合理期待，做好改变的准备，让数字化引领企业实现管理的关键跨越。同时也要正视现实：并非决心坚定就能让企业脱胎换骨，短短数月就能成为诸如平安、腾讯这样的公司。数字化会倒逼组织健全机制，完善管理通路，不断审视问题并提供答案。

这才能实现既有底层设计，再通过完善细节把基础夯实。因此，制定数字化规划，HR应帮助企业培育数字化转型土壤，主要包括：1）确保各管理领域线下运营流程、管理体系清晰和完善；2）将人力资源管理信息化、数字化，以积累数据；3）搭建统一集中性的人力资源数据平台，将各模块的系统数据引入集中的平台，确保唯一的数据来源。

HR不仅需要关注硬件的完善，还需要关注数字化思维的形成，即营造数字化的文化氛围，如管理者有意识地收集和使用数据的习惯。HR还需要影响企业领军人物，这会有助于数字化进程的推进，赋能管理。

作者：周丹是北森人才管理研究院院长、高级副总裁。