36氪专访 | 盖雅工场章新波：为建立生态血盟而收购，要从战略上解决用工难问题

在中国劳动力稀缺的大背景下，灵活用工赛道是近期风险投资中的热点。看To B的投资人，基本都看灵活用工。然而，蓝领和兼职工的数据似乎被无限的碎片化了。这是块大蛋糕，但每家服务商只能去轻轻地咬上一口。

盖雅工场联合创始人兼CEO章新波同样看好灵活用工。但这个自称比较“传统”，被员工调戏有点“土”的创始人，最爱谈的还是科技、AI在人力资源管理上的应用。对于友商在灵活用工服务来势汹汹的进展，他还是坚持着以软件和技术为主的公司定位。

作为经纬系To B领域的明星公司，盖雅工场在19年初拿到C轮融资后，就很少有资本上的动作。直到今年3月，盖雅宣布收购蓝灯人力，正式进入酒店行业。

要做大的意图是毋庸置疑的，但面对灵活用工业务的高度分散和中国软件公司增长难爆发的通病，章新波都有自己的想法和判断。

36氪：关于被收购方蓝灯人力，它是上市公司蓝灯数据的子公司。之后蓝灯数据就会把人力业务交给盖雅了是吗？

章新波：对的，蓝灯人力的母公司叫蓝灯数据，它有两块业务，一是做大数据的平台，面向于公安、政府。另外是他们创业起家时的人力板块，从09年到现在一直在做高端酒店行业的人力资源的管理系统。收购不是把蓝灯数据给收了，只是收购了蓝灯人力的板块。

36氪：盖雅工场本次收购蓝灯人力的目的是什么？

章新波：盖雅工场收购策略以控股为主要方式。收购背后，盖雅工场都有很强的战略目的。

盖雅工场是做劳动力管理的解决方案，特点是专注于产品功能，对行业没有太大限制。早期从制造业起家，逐步扩展服务业、零售等。收购蓝灯人力是因为酒店这一垂直领域是我们一直希望进入的。盖雅工场也有一些酒店领域的客户，但还是会发现其中的壁垒。此外，我们还看到酒店领域在灵活用工方面的可能性。

本次收购也有机缘性，盖雅跟蓝灯不陌生，过去我们有产品的对接。在合作中发现，两家的创始人聊得很投缘，对事业上的理解一样。蓝灯数据基于上市公司业务考虑，要更专注于大数据以及政府公安的事业部的推进，蓝灯人力也有独立的想法。

盖雅工场和蓝灯的业务有非常多的互补。第一，在行业上，蓝灯聚焦的酒店行业，盖雅工场涉及得浅。第二，在产品上，蓝灯在对酒店业人力资源解决方案基础模块覆盖得很好，但是对更高阶的劳动力管理预测、排班优化相对薄弱。这是盖雅的强项。第三，在扩张上，盖雅工场已经完成了全国的布局，蓝灯亟待去扩张。第四，双方都认为在酒店行业灵活用工正在兴起。酒店行业是狭义的灵活用工非常落地的场景。因为酒店各种宴会、会议，会产生大量的兼职工、小时工需求，这中间存在着巨大的被科技改造的机会，我们都看到了。

36氪：盖雅工场的战略收购有什么样的特点？

章新波：需要服从公司的战略思考，盖雅工场只是对人力资源行业熟悉，也只会对行业内的标的出手，不会基于财务回报来投资，更不会为了去消除竞争而收购。

具体操作上，我主导，拉上关键的业务部门和财务，看对方的的状况。因为我们人力资源行业做深入了解，对于标的情况能够一目了然。我们的投资决策判断很快。不像投资机构的下注，要考虑很多方面的情况。

我们出手并不多，盖雅的海外的对标公司Kronos，在40年间收购了70到80家公司，平均每年都有2起的收购。像Salesforce或者Workday都有发生非常多的公司间并购的行为。

在国外，软件公司、IT企业间并购是一个常态。因为发达国家的市场、政策、管理水平、客户对并购的态度，都是比较成熟的。在中国，很少在收购以后，能够有特别良好的结局，很多的收购到最后不了了之，结果不如预期的理想。

在中国，软件业一直在讲Why not me？这事你能干，为什么我不能干？很多企业服务领域所谓的生态合作流于表面。软件公司的产品和模块是大而全的，对客户的需求先承诺下来，如果实在做不了就交给合作伙伴。但除了嵌入式的工具或者to developer的产品，应用产品间的协作其实是短期的，一纸协议的生态战略合作约束力不强。

我的观点，应用软件间的生态合作一定要有血盟关系。血盟关系很多时候就是股权关系，双方有了共同的利益，才能心无旁骛地为客户创造价值。

36氪：同为经纬投资的SaaS公司，北森、销售易没有通过收购来进入新的领域，而是通过PaaS平台来做生态，为什么盖雅工场走了不一样的路？

章新波：定位不一样。盖雅工场很难去做PaaS，我们的客户群体是大客户和超大客户，做了10年只有1000多家客户，这样的客户基础很难通过PaaS平台来服务。不同企业由于产品形态和发展阶段不同，选择不一样，这没有对错，只有合适。

在扩张中，盖雅工场有特殊性。我们一直在自己的领域做精专，跟所有的人力资源服务机构和软件供应商是合作的关系。比如收购易勤，是因为盖雅工场主要面对于中大型的客户群体，没办法满足中小型客户以及本地部署需求，所以需要让易勤来去覆盖，让这部分客户得到更好的服务。

这考验的是企业在专注与开放上的战略。我认为，不能无限制得开放，所以选择去锁定最优质的合作伙伴的资源覆盖，彼此结成血盟关系，形成更好的合力。

36氪：收购以后，盖雅工场和蓝灯人力的团队、业务怎样进行整合？

章新波：收购只是开始，以后的融合很关键。

第一就是文化的融合，公司的文化基础就是理念、价值观。只有做到文化融合，彼此才能有信任。当然，在收购前，创始人之间的化学反应就要对，不然很多收购的结局是职业经理人留下，创始人出局。

之后要重新梳理市场定位。以易勤为例，它的产品已经很成熟、很标准化。在这一年多里，盖雅工场和易勤在产品上的定位更加明确。原来双方都有销售团队，融合的第一步就是先把新客销售独立，全部交给盖雅工场来执行，易勤专注于产品的设计研发。再进一步，将老客进行融合，把客户的实施交付交给统一的团队。最后，把产品上进行融合。

这样整个产品体系就形成了组合拳。以前，盖雅工场的销售手里只有一张牌，造成资源浪费，现在垂直方向有多个产品让销售来出牌，团队效能更高了。

最后才是内部的分配机制、工作流程。在我看来前面两点做好了，后面就是不断得去做修正。

36氪：被并进来的公司是否要遵守盖雅工场政策上的红线？如果团队间产生冲突，会如何解决？

章新波：每家公司一定会有自己的红线的，制度红线背后是价值观的体现。盖雅工场的价值观有三大条：

第一，客户成功。如果遇到资源的重复的投入，比如一个产品模块由谁来做，我们要考虑不是谁的能力强，而是客户到底需要谁。

第二，连接协作。协作上是根据双方的长板来定的，避免重复造轮子。像蓝灯与盖雅工场进行融合，大家更像是不同产品的事业部，专注在各自擅长的模块产品，在市场销售等方面统一管理。

第三，专业主义。客户成功的背后是企业服务公司对客户的所在理解，和交付的产品、方案的专业度。

对创业公司而言，政策没有对错。盖雅工场每年的销售政策，KPI的体系都在根据外部状与与内部的理解间的偏差进行修正。

36氪：从服务商的角度去看，受疫情的影响，我们的客户现在的复工情况是怎么样？盖雅工场有什么解决方案？

章新波：每个行业都有复工焦虑，尤其是传统的制造业、零售服务业，由于店面不能营业，根本没法复工。部分制造企业虽然通过了复工审批，但复工率不高。

复工分几个阶段，前期是应急期。由于年前各地政策的调整，盖雅工场的客户成功中心、产品团队，针对无法复工的情况，帮客户梳理薪酬计算，第一时间通知客户产品的调整策略以及系统支持情况。

中间是过渡期，我们很早就提出了健康上报的功能，保证有足够多的员工能够安全健康地复工。除了员工的主动上报，由于考勤系统可以锁定员工的位置，因此能够确保员工真实的隔离情况。

进入复工阶段，我观察到一些电子制造业领域复工过程中，产生了打出高工资，或者返费的乱象。这当然是不健康的，但目前通过噱头才能招到人也是无可奈何。

盖雅工场考虑的是客户的长期利益。劳动力稀缺以及成本上升是社会现象，只会越来越严重，疫情只是放大了这件事。一直以来，制造业都在用机器人替代人工，或者将工厂迁移到劳动力成本更低的地区。从15年，我们就在支持客户在亚太区的扩张的系统和运维，现在能够支持24个国家跟地区的企业劳动力管咯。

最后是招聘。巧妇难为无米之炊，现在只有500人，但是开工必须有800人的最小覆盖。招聘不是通过软件就能解决，需要招聘协同的服务。

从去年开始，我们设立了盖雅利事事业部，为企业提供招聘服务。其中，不一样的价值点在于连接客户和人力资源服务商。一方面，盖雅已经有客户基础，了解客户的用工需求和薪资福利信息，另一方面，可以通过平台的方式，来自动化匹配劳动者。

36氪：盒马租借员工，带火了共享员工服务，你觉得这是不是一次性事件？

章新波：共享用工不是新概念，也不是常态，只是灵活用工中更吸引人的噱头。疫情导致盒马租借了一些餐饮业的员工，放大了这件事。共享用工的本质就是劳动力调配，会有这样几种情况：一是企业内部的借调，二是企业间的借调，比如空调制造、冷饮制造的，有明显的淡旺季的，如果两家公司身处同一地区，就可以进行错峰借调。

劳动力借调一直没有形成大规模的常态，这次的共享用工也是短期行为。随着越来越多人复工，盒马的送货已经变得正常了。之所以是餐饮业和盒马进行合作，是因为他们之间有共享的基础，都偏餐饮的大领域，这类企业上岗需要健康证。其次，需要基本的能力匹配，如生鲜的拣货、包装、运输。

从比例上看，共享员工范围很小。原来做酒店大堂，现在做外卖，工作强度不一样。大部分人没有回到工作地，共享的转化率很低。同时，共享员工的工资发放、工伤责任、劳动合同签署等环节的处理方式还不明确。

共享员工还没有形成常态，但是共享员工是一次很好的理念普及。我相信接下去各家的人力资源机构或者科技平台，都会做更好的思考和创新了。

国家政策层面，现在也对灵活用工有革新，鼓励社会资源最大化的，让我对灵活用工的未来有信心。

36氪：在做灵活用工平台时，盖雅工场如何获取劳动者的信息？

章新波：在平台上，盖雅工场会协同客户的员工、第三方供应商、外部的资源。我们的底线是，客户的资源盖雅工场不会碰。劳动者的信息只有经过客户、员工的授权，才能接触。

灵活用工平台也会不断迭代，先从小时工、兼职工开始。因为政策法令还不够健全，暂时不会做全职的员工或者纯外包的员工。对中大客户群体，合规非常重要。不合规会让很多事情被放大，甚至伤害到品牌。

36氪：喔趣科技这家创业公司近期拿到了红杉领投的新一轮融资，它们的发展非常迅速，也对灵活用工的布局也很积极，你有没有感到到压力？

章新波：我不对友商有太多的评价。在经营过程中，融资仅是一个层面。盖雅的现金流很好，所以暂不开放融资。

客观看，盖雅是一家以SaaS为核心的软件公司，友商更像一家传统的人力资源服务的改造的公司，切入点不同。盖雅工场是一家从软件公司，在这个基础上长出人力资源服务或者灵活用工的业务。

市场上有3万多家人力资源服务机构。对于一家大型的企业，会面对至少3到5家，多则10到20家人力资源服务商，来分散用人风险。因此，每一家服务商只是解决了企业部分用人问题，但无法解决企业整体的效能问题。

盖雅工场一直在回答客户三个问题：企业到底需要多少人？人来了没有？人做得怎么样？不论劳动力是从哪家服务商提供的，都需要经过全集团的SaaS软件去进行优化调配。

对蓝领群体，截至目前没有形成数据的垄断，任何一家机构都难以形成信息优势。白领数据相对被垄断，除了最高端人才用猎头服务，猎聘、智联、BOSS、51JOBS基本把中国白领的简历信息覆盖了。但蓝领的数据分散在58、斗米、兼职猫、我的打工网、各地的人力资源服务机构、学校……蓝领一线员工的数据是被无限分散的，碎片化非常严重。

蓝领数据的载体基础还需要更长的时间建立。劳动者的应用习惯正在变得越来越好，随着移动互联网的普及和微信的覆盖，蓝领数据的积累已经有了部分的基础。但是把数据集中到一个渠道还为时尚早。

现在需要有更好的方式来抓取蓝领数据。中国的大背景是劳动力会越来越稀缺，蓝领不愁找工作，因此不需要加入某个平台。蓝领其实是通过老乡介绍或随机的机构就搞定工作了。数据分散现象会现状长期存在，创新应用也只能实现局部覆盖。但盖雅工场考虑的是解决全局的问题。