倾听的意义：自我成长，才能领导公司成长（中）

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编者按：很多领导者都能意识到讲话（或者口才）的重要性，殊不知倾听也具有同等的重要性。这篇文章来自编译，文中主要强调了倾听对领导者的重要意义。一个领导者，应该具有主动倾听的意识，虚心索求并采纳他人的建议，以此更好地领导公司成长。这是文章的中篇，主要强调的是获取有效反馈并应对反馈的方法。

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“然而，即便你诚实正肯，直面内心，针对自身的领导风格和当下状态反复思考，你可能也会遇到与你想象中截然不同的人。”科恩说。

因此，她建议在寻求反馈过程中，一定要做到全面。“尽管这一过程可能会令人不适，但它总是会有启发警醒之用。全面反馈的目标，不是为了让你难受，而是帮助你实现行为与意图的一致。”

你非常了解自己的意图。身边的每个人都了解你的影响力。有效领导，即实现意图与影响力的完美结合。

如果你身边没有创始人导师或顾问来帮助你全面获取所需的反馈，科恩建议，你可以通过一个简便的方式来开启这个过程。

“首先，建立与身边人的良好人际关系，以便于他们可以定期向你提供反馈。”她说。“人们可能不会主动向你给予反馈，但是反复向他们提出‘怎样才可以做得更好？’这个问题，也能表现出你真的想要实现自我提升的迫切需要。你可以询问你的管理团队，或者甚至可以找一两个他们的下属来询问。此外，向公司老员工询问也是一个不错的选择。如果他们刚入职的时候，团队规模不到十个人，那么他们与你的关系应该会非常特别。”

然而，询问只是这个过程的一部分。“你需要针对获得的反馈给予嘉奖。你可以在公开场合说，‘我从谁谁谁那里得到了什么反馈，对此，我非常感谢他们的建议，接下来我也准备开始采纳这项反馈。’如果首席执行官能够公开分享其获得的反馈信息，并且针对这些内容表示感谢的话，员工就会觉得给予反馈会是一个更令人安心的选择，同时这也为希望进一步提升和学习的员工创造了客观条件。”

如果你好奇通过创始人导师指导的全面反馈过程的整个过程到底是怎样的，那么你可以尝试科恩提出的这个方法。“在我指导创始人时，我会尽量跟他们身边所有人展开沟通。值得注意的是，我们应该特别关注被领导对象的看法，他们可以针对你的领导力提出最真实直接的反馈。”她说。

“我尽量尝试可以快速与他们建立融洽关系，这也有助于让他们提出最真实的反馈，包括让他们感到不适的事情。所以，我在让员工感到更安心这件事上花了很多时间与精力，让他们知道所有的反馈都是保密的。我事后会把评价与反馈提供给首席执行官，但我并不会透露这些反馈是谁提出的。此外，我还会提醒团队成员，如果他们不知道是否应该提及某些想法和观点的话，那么现在正是全盘托出的好时机，这也有助于让首席执行官成为更好的领导者，也有助于公司实现更成功的发展。”科恩说。

在这个过程中，科恩主要倾向于提出以下问题：

她最有能力的合作伙伴都是怎样评价她的？

她最大的优点是什么？

她受到过最严厉的批评是什么？

她有哪些发展机遇？她的弱点、盲区和阻碍分别是什么？

她在尝试影响你的过程中，具体是怎么做的？

你会怎样评价她的领导风格？

对她最不利的环境是什么？

你觉得她展现出更多的是外向型人格还是内向型人格？你认为她在这方面是否保持着良好的平衡关系？

对于希望她成为更好的领导者，你希望对她提出哪些具体的行动建议？

“最后一个问题总是一样的，”科恩说。“这是我真正想要挖掘的内容。我经常听到他们说，‘噢，我认为她不够配合，’或者‘他不是个出色的战略思想家。’于是，我总是会问，‘你具体意思是指什么？’对于不同的人，这些泛泛而谈的言语背后可能指代的是完全不同的内容。因此，我希望进一步了解他们针对行为上的建议——‘那什么才是配合？’‘出色的战略思想家又是怎样的？’”科恩说。

“一旦她做完决策，是否就需要立即告知所有人，还是应该首先征询管理层的意见？他需要多为长远发展思考吗？或是你认为他是否在某些方面表现得不够积极，毕竟，这就是一部分人对战略思考的理解。”科恩补充说。

“她不够配合，”或者“他需要表现出更具战略思考的一面。”，仅仅停留在这些泛泛而谈的内容，而不提出具体行为反馈的，都是最令人沮丧的反馈。

如果你对可能得到的反馈内容感到好奇，科恩也分享了一些在反馈中通常都会出现的内容，这些内容也是大多数她所指导的创始人希望听到的内容。

沟通：“员工经常觉得，自己需要获得与首席执行官更多交流的机会。你觉得自己已经告知了他们所想知道的内容。但事实上，他们还想知道更多。他们想要知道公司愿景，即便这一愿景从一开始就没有再改变过。他们想知道你的想法，想知道顾客的反馈，以及你对他们的期望。员工想知道对说，你对他们的工作有所了解，对其工作成果有所了解。”科恩说。“团队还未真正明白你的意思前，你必须得反复沟通同样一件事，直到你厌倦了自己的声音。作为首席执行官，除非你获得详细的反馈，表明你还需要更多的交流，不然这都是一件真正难以成为本能的事情。”

矛盾：“也许创始人从未卷入过任何矛盾冲突。她需要给予建设性的反馈，或者授权给员工，让员工对具体工作负责，同时在艰难对话中提供必要的支持。另一方面，首席执行官可能会因为过于直接，总是一副极为苛刻的态度，因此也可能会令员工感到难受。”

赞赏不够：“作为创始人，你可能需要在内部多鼓励激励员工，并且多关注可能出现的问题。然而，如果员工始终都只能从你身上获得批评，或者员工认为你只看得到未解决的问题时，他们的看法就会发生偏斜。即便他们本职工作做得还不错，他们也可能认为自己很失败。这种不确定性会直接对你产生影响，因为员工会不断地产生自我怀疑心理，从而在工作上变得越来越没有安全感，工作状态也不再精神饱满，结果就是不再愿意主动提出颠覆性的建议与想法。”

决策制定：“这一点经常出现。一方面，首席执行官在做决策前，可能总是希望人人都要参与其中。缺乏经验的首席执行官总是会认为，自己在领导过程中一定要体现出民主。但领导力的非公开秘密之一，就是大部分员工都希望直接从管理者身上获得更直接的指导与命令，这一点可能许多领导者自己都没有意识到。”科恩说。“另一方面，一部分首席执行官则更倾向于自主决策，基本不跟其他相关人员商量沟通，并未与相关人员商讨，造成彼此思想僵化，意志消沉，最后不得不怀疑自己，‘我到底在干嘛？’”

什么时候向他人索取反馈信息，在多大程度上从他们身上获取反馈信息，这是领导者自己必须把握好的平衡。一旦没有把握好这一平衡，相关反馈就会体现出这一问题。

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“对于我收集的所有反馈，我都会匿名反馈给首席执行官，然后我们会一起来回顾这些反馈内容。如果创始人能够清晰地了解，直接下属以及团队成员希望从他们身上感受到怎样的领导力，那这将对其是大有裨益的。然而，很多创始人可能都会出现某种应急反应，我们也要优先安抚他们的情绪，”科恩说。

“通常，他们大概都会说‘这不公平’或者‘并非如此’这样的话语，同时还会出现一定程度上的自我辩护和警惕心理。不过，他们也能够在很短的时间里重新聚焦到核心话题。这个时候，我们就可以一起来分析并解决这些问题。”科恩补充说。

具体而言，科恩在指导首席执行官的过程中采用了这样的方法。“我能做的最重要的事，就是问他们，‘你可以尝试一下，你觉得从员工的角度来看，这会是什么样的问题？你会认识到这一点吗？你可以想象他们经历的影响吗？’”科恩说。

“很多时候，领导者都会这样说，‘我只想确保每个人都在朝着同样的方向迈进，但他们似乎不明白我的做法。’或是‘他们不理解我所面对的压力。’也许事实的确如此，但员工的这些看法也是真实存在的，因此，我们也必须学会换位思考，来处理这些真实存在的问题。”

不过，考虑反馈意见并不是说采纳每条建议。“重要的是，首席执行官没有必要采纳上述过程中的每一条建议，一般也不应该采纳所有的建议。”科恩说。

“比如，之前有一位首席执行官获得的反馈是，他不应该要求员工不断创造可以重复的工作流程，这样只会降低团队的创造性。而这位首席执行官又非常重视创造力，这个反馈对他来说就很难接受。当我们在面对这条反馈意见时，我们又进一步谈到了公司需要做什么这个问题上。对此，答案也很清晰：更系统化、更多的一致性。他并不接受那条反馈意见，相反，他向团队进一步解释流程的重要性。”科恩补充说。

换而言之，并非所有反馈都是客观公正的。有一些反馈，更多的是局限于提出者相对狭隘的视角，因此并不适用。

“很多时候，反馈意见反映出的都是个人看法，偏好或是其自身缺点。如果寻求反馈过程中只局限于几个人，就可能会出现这样的问题。因此，在我收集反馈意见时，我一般都会选择8到12个访问对象，从这样一个恰当比例的群体中，往往都可以收集到更优质的反馈信息。”科恩说。

为了更好确认反馈信息到底是否有价值，科恩也提供了一系列问题清单，以供更好地评估有关价值：

反馈意见体现的是普遍存在的问题，还是特殊问题？然后从中发现员工的顾虑，并集中精力解决最重要的问题。

反馈意见体现的是否是针对你希望改变的企业文化相关的顾虑，甚至是反对意见？这也许可以体现出，你的企业文化变革的确有用，只不过员工难以适应。与其暂停或者停止你希望实现的变革，你应该进一步展开沟通交流，争取获取更多的支持。

反馈意见是否来自创业初期的老员工？如是，他们是否认为你与他们之间的距离越来越远，或者你越来越正经，跟你相处和沟通的乐趣也越来越少？随着公司不断成长与发展，这一结果几乎是不可避免的。你也需要继续表现出更加领导者的一面，而员工则可能需要一些帮助，来适应这个结果。

反馈意见是否关乎于你在日常工作中更加关注某个员工，特别是那些身居重要职位但表现却很糟糕的员工？对于这样的反馈，你不应该直接过于放大这个问题，并直接跟反馈中提到的员工展开沟通，相反，你更应该与提出反馈意见的员工展开直接明了的沟通，向对方告知你的顾虑和期望。

员工总是会误认为，首席执行官就应该随时解决所有的反馈信息。

倾听的意义：自我成长，才能领导公司成长（上）

倾听的意义：自我成长，才能领导公司成长（下）

译者：俊一