CEO最难掌握的技能是什么？管理好自己的心理

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编者按：CEO不是所有人都可以做，这是一个极大的挑战。A16Z 联合创始人、《创业维艰》作者本?霍洛维茨给出了他给CEO的建议：管理你自己的心理。他表示伟大的CEO会直面痛苦，去应对不眠之夜、以及创业的酷刑。本文来自编译。

到目前为止，我作为CEO要学习的最困难的技能是管理自己心理的能力。与控制自己的心理相比，组织设计、流程设计、衡量标准、招聘和解雇都是相对简单的需要掌握的技能。多年来，我与数百名CEO交流过，他们都有同样的经历。然而，很少有人谈论这个问题，我也从来没有读过关于这个话题的文章。这就像管理学的《搏击俱乐部》。CEO心理崩溃的第一条规则是不要谈论心理崩溃（搏击俱乐部的第一条规则是不能谈论搏击俱乐部）。

冒着违反神圣规则的风险，我将尝试描述这种状况，并提供一些帮助的技巧。归根结底，这是任何一位CEO都会面临的最个人化和最重要的战斗。

一般来说，除非某人有很高的目标感，对他所做的工作非常关心，否则他不会成为CEO。此外，CEO必须有足够的成就或足够的聪明，人们才会愿意为他工作。没有人一开始就想成为一个糟糕的CEO、经营一个功能紊乱的企业，或者建立一个庞大的官僚机构，使公司陷入停滞。然而，没有一个CEO能在通往伟大公司的道路上一帆风顺。一路走来，很多事情出了问题，而这些都是可以而且应该避免的。

第一个问题是，每个人都是通过当CEO来学习成为CEO的。关于经理、总经理或任何其他工作的培训都没有真正让你准备好去经营一家公司。唯一能让你准备好经营一家公司的事情，就是真的去经营一家公司。这意味着你将面临一系列广泛的、你不知道如何去做的事情，需要你掌握不具备的技能。然而尽管如此，每个人却都期望你知道如何做这些事情，因为你是CEO。我记得当我刚成为CEO时，一位投资人要求我把股权结构表(Cap table)发给他。我大概知道他要的是什么，但我实际上不知道格式应该是什么样子的，也不知道应该包括或排除哪些内容。这是一件愚蠢的小事，我有更大的事情要担心，但当你实际上不知道你在做什么的时候，一切都很难——我为那张愚蠢的电子表格浪费了不少时间。

即使你知道你在做什么，事情还是会出错。事情出错，是因为建立一个多方面的人类组织，在一个动态的、高度竞争的市场中竞争和获胜真的很难。如果对CEO进行曲线打分，测试的平均值将是22分，满分100分。这样的平均分对于一个全优学生来说，在心理上是一种挑战。

如果你管理一个10人的团队，很有可能犯很少的错误或做出错误的行为。如果你管理一个有1000人的组织，那就不可能会不犯错。到了一定的规模之后，你的公司也许会做一些非常糟糕的事情，你从来没有想象过你会和这种管理无能联系在一起。看到人们挥霍金钱，浪费彼此的时间，做马虎的工作，会让你感觉很糟糕。如果你是CEO，这很可能让你感到恶心。

让情况更糟的是，造成以上这些问题的根源在于CEO你自己。

我公司的人抱怨某些东西有问题时，比如费用报告程序，我就会开玩笑说这都是我的错。这个笑话很有趣，因为它并不是一个真的玩笑。公司的每一个问题确实都是我的错。作为公司的创始CEO，公司的每一次招聘和每一个决定都是在我的指导下做出的。不像那些职业经理人，一来就把所有的问题都归咎于前任，我实际上不能指责其他人。

如果有人因为错误的原因得到升职，那是我的错。如果我们没有达到季度收益目标，那是我的错。如果一个杰出的工程师辞职了，那是我的错。如果销售团队对产品组织提出了不合理的要求，那是我的错。如果产品有太多的bug，那也是我的错。这对我来说有点糟糕。

对所有事情负责，然而在考试中只获得22分的成绩，开始在你的意识中产生了影响。

鉴于这种压力，CEO们往往会犯以下两个错误中的一个。

1.他们把事情看得太个人化

2.他们对事情的重视程度不够

第一种情况下，CEO对每一个问题都无比重视，并亲历亲为，紧急行动起来解决每个问题。鉴于问题的数量太多，这一举措通常会导致两种情况之一。如果CEO是外向型的，他最终会吓到团队，以至于没有人愿意再在公司工作。如果CEO是内向型的，他最终会因为所有的问题而感到身心俱疲，以至于几乎无法在早上去上班。

第二种情况下，为了减轻公司滚滚而来的灾难般的痛苦，CEO采取了一种盲目乐观的态度：情况并没有那么糟糕。所有的问题实际上都没有那么糟糕，不需要紧急处理。通过将问题合理化，CEO可以自我感觉更好。但问题是，他实际上并没有解决任何问题，而员工最终会因为CEO一直忽视最基本的问题和冲突而感到相当沮丧。最终，公司变成了垃圾。

理想情况下，CEO是急促的，但不是疯狂的。他会积极果断地采取行动，而不觉得自己在感情上有什么责任。如果他能将问题的重要性与他对这些问题的感受分开，就能避免将员工或自我妖魔化。

CEO面临至暗时刻时，与员工讨论关于公司生存能力的基本问题可能会产生明显的负面影响。另一方面，与你的董事会和外部顾问交谈可能是没有结果的。你和他们之间的信息差距是如此之大，以至于你实际上无法以一种对决策有用的方式让他们完全了解情况，所以你是孤独的。

在Loudcloud，网络泡沫破裂并随后导致我们的大多数客户破产时，它削弱了我们的业务并破坏了我们的资产负债表，或者说，这只是一种解释。另一种解释（也必然是公司的官方说法）是我们在银行里仍然有很多资金，并以令人印象深刻的速度签下了传统企业客户。哪种解释更接近事实呢？在没有人可以与之交谈的情况下，我问了自己大约3000次。作为一个旁观者，问自己任何事情3000次都会变成一个坏主意。在这种情况下，我有两个具体的困难问题：

1. 如果官方的解释是错误的呢？ 如果我在误导包括投资人和员工在内的所有人呢？在这种情况下，我应该立即被解除职务。

2. 如果官方的解释是正确的呢？如果我完全没有理由折磨自己呢？如果我因为质疑自己的方向而使公司偏离轨道呢？在这种情况下，我也应该立即被解除职务。

和通常的情况一样，直到很久以后才知道哪种解释是正确的。事实证明，两者都不对。新的客户并没有拯救我们，但我们想出了另一种生存的方法并最终取得了成功。取得正确结果的关键是不要局限在某个正面或负面的说法。

我的朋友杰森·罗森塔尔（Jason Rosenthal）大约在一年前接任了兴趣爱好分享交流平台Ning的CEO。他一上任CEO就面临着现金危机，不得不在三个困难的选择中做出选择。1. 彻底缩小公司的规模，2. 卖掉公司，3.以高度稀释股权的方式融资。

思考一下这些选择：

1. 裁掉一大批费尽心机招聘的优秀员工，结果很可能严重损害剩余人员的士气。

2. 直接把公司卖掉，卖掉过去几年与他并肩作战的所有员工（杰森是被提拔到这个位置的），不给他们表现或完成任务的机会。

3. 大幅降低员工的股权，使他们的辛勤工作在经济上毫无意义。

这样的选择让人成长。给有抱负的企业家一个提示：如果你不喜欢在可怕和灾难性之间做出选择，就不要成为CEO。杰森向行业内一些最优秀的人寻求建议，但最终他完全是独自做最后的决定的。没有人能给你答案，无论答案是什么，杰森是那个必须承受后果的人。到目前为止，他通过让新近招聘的员工离职来减少员工，这一决定已经得到了回报。公司的收入正在飙升，团队的士气也很高。如果情况变得更糟（或最终变坏），那都是杰森的错，也将由杰森来寻找新的答案。每当我看到杰森，我都喜欢说，“欢迎来到CEO的世界”。

遇到类似的情况，重要的是要明白，几乎每个公司都会经历危及存亡的时刻。我的合伙人斯科特·韦斯曾说，这种情况非常普遍，以至于有一个缩写词来形容它：WFIO（We"re F#%ked, It"s Over）我们完蛋了，一切都结束了。正如他所描述的那样，每家公司都会经历至少两次，最多五次这样的事件（不过，我很确定我在Opsware至少经历了十几次）。WFIO总是感觉比实际情况要糟糕得多，特别是对CEO来说。

心理学的问题在于每个人的心理都略有不同。以此为前提，多年来我开发了一些处理自己问题的技巧，希望也能对你有作用。

结交一些朋友，尽管朋友在艰难决定上几乎不可能给你高质量的建议，但从心理学的角度来看，与那些经历过类似挑战的人交谈是非常有用的。我的朋友比尔·坎贝尔（Bill Campbell）在我担任CEO时给了我很大的帮助，但有趣的是，我发现最有用的并不是他经营Intuit的巨大成功，而是他经营Go的灾难性经历。通过那段经历和他在Intuit公司最痛苦的日子（比如裁掉公司1/3的员工），比尔得到了大量关于如何从心理学角度思考令人痛苦的困难决策的实战经验。

专注于道路而不是墙壁，赛车手接受训练，最初的课程之一是以200英里/小时的速度转弯时，不要专注于墙壁，而是专注于道路。如果你把注意力放在墙上，就会直接撞到墙上。如果你专注于道路，你就会沿着道路前进。经营一家公司也是像这样，总是有无数的事情可能出错，把船搞沉。如果你过分关注这些事情，就会把自己逼疯，并可能使你的公司真的倾覆。专注于你要去的地方而不是你希望避免的事情。

作为CEO，有很多时候你会想要放弃。我见过一些CEO试图通过大量饮酒、花钱、甚至辞职来应对压力。每一种情况，CEO都会找一个奇妙理由来解释为什么他可以退缩或辞职，但这些CEO不会成为伟大的CEO。伟大的CEO们要面对痛苦，他们要面对不眠之夜、冷汗，以及我的朋友、伟大的Alfred Chuang（BEA系统的传奇创始人和CEO）所说的 “折磨”。每当我遇到一个成功的CEO，我都会问他们是如何做到的。平庸的CEO们会指出他们辉煌的战略举措或他们直观的商业意识或其他各种自我安慰的解释。伟大的CEO们的回答往往非常一致，他们都说：“我没有放弃”。

译者：蒂克伟。