什么是糟糕的产品团队？

2019 年时我写过一篇文章，例举了一个糟糕的产品团队所具备的 10 个特点。现在看来，这些特点依然适用。 

正好昨天在和一位大厂的产品负责人讨论团队管理，于是想起了这篇文章。 

我在原来的基础上补充了一些观点，这里再和你们分享下。 

我参与过创业公司产品研发团队从零到一的组建，自己也组织并管理过产品经理和设计师团队，也经历过大厂的成熟产品团队。 

没有哪一款产品是完美的，也没有哪一个团队是毫无瑕疵的。所以，这里我把「糟糕」定义成一种现象，而不是一个结论。 

以下有 10 个我整理的关于糟糕的产品团队所具备的特点，可能你正在经历着，也可能你即将经历。 

愿景和战略看似是两个很虚的概念，但它们能起到很好的引领作用。 

有愿景有战略，团队就是传教士，否则就只是雇佣兵。

传教士的内心真正相信并且认可，而雇佣兵只是拿钱做事，结果的差异肯定是巨大的。 

一个好的愿景和战略能激发人的战斗欲，能调动一个组织去实现共同理想。「让天下没有难做的生意」、「再小的个体，也有自己的品牌」，这些都是很不错的愿景。 

而缺失产品愿景和战略的团队，就像一支没有灵魂的军队，缺乏战斗原动力。 

时间长了，就是散兵游勇。 

我经常用一句话来概括产品愿景和战略，即「我们为谁用什么方法解决了一个什么问题」。 

如果把其中的「我们」、「谁」、「方法」、「问题」挨个还原出来并做出清晰的定义，得出的答案就可以作为团队共识。 

UCD（User Centric Design）是以用户为中心的产品设计理念，很多做产品的人都把它奉为信条。 

但在实际工作中，往往会有各种来自客观的挑战不断冲击着这个信条，导致很多产品逐渐走向畸形。 

BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是两种最常见的驱动方式，即以老板为中心和以 KPI 为中心。 

UCD的核心原则是「用户价值」，如果团队缺失这个共识，那将是一场灾难。 

我在早期做产品时没有特别在意这一点，以至于那些「逻辑成立」的需求在我看来都是合理的。 

而且，如果团队也没有这个共识的话，那么做出来的产品就会出现很大的问题。 

产品经理是唯一挡在用户前面的人，而产品设计则是实现用户价值的手段。 

这种共识，需要融入到团队血液里。 

随着团队扩张，一些工作方法和流程就会很自然地建立起来。而这些流程如果运用不好，就是扼杀团队创造力的凶手。 

敏捷开发是现在很多团队都在尝试的一种开发模式，以灵活性著称。 

但是，很多团队的动作却产生了变形。那么，其中最大的问题是什么呢？ 

在我看来，大部分团队顶着「敏捷之名」，行着「瀑布之实」。 

敏捷的最大要义在于拥抱变化和快速达成共识，目的是适应用户需求的变化和市场调整。 

这需要结合敏捷宣言落实到实际行动中，而不是把传统的瀑布流程缩短并增加几个会议就叫敏捷。 

这种「伪迭代」的情况存在于很多团队里，对变化响应迟缓，且往往会用一个观点来维护既有秩序，那就是「这个没有按流程来」，或者「下次再做吧」。 

这种只关注流程而不注重效果的团队工作方法，会随着团队的扩张以及业务和产品的复杂度增高而变得逐渐低效。 

如今产品的同质化竞争非常严重，尤其是同一领域的竞品，在产品设计和运营策略上基本都是相互借鉴。 

我曾经所在团队听到过一个来自业务的声音：「我就要xx那样的功能」。 

这种零思考的跟进策略带来的最大好处就是保险，前提是竞品已经验证有效。 

而最大的坏处就是失去创造力，别小看这一点，很多团队因此变成了复印机。 

只关注竞争对手并像素级跟进确实可以偷懒，尤其是对一些相对成熟的行业和产品。大家都会觉得也做不出什么花来了，那就相互借鉴就好。 

很多创新都来自对已有事物的重复思考，创新来自成熟的边缘。 

如果连这种探索也放弃了，团队就会提前进入停滞成长的状态。 

在大型产品团队的协作中，产品团队起到的是一个承上启下的作用。 

尤其是在业务型组织中，业务方的需求需要产品团队去分解细化并形成方案，然后由产品团队交付给技术团队实施。 

这样的好处是环环相扣保证效率，并让出错的概率降低。 

而不足，就是工程师缺失对用户价值和需求目的的理解。 

相信我，大部分产品经理在评审会上讲不清用户价值和需求目的，基本都是在讲方案。 

然后，工程师会带着怀疑和不信任的心态去反复质疑产品方案。要知道，工程师最厌恶的就是做没意义的事情以及重复造轮子。 

在需求定义阶段就把工程师拉进来，让他们对需求讨论和决策过程有参与感，尤其是关键角色上的工程师，你会发现后期能省事儿很多。 

缺乏创新，这是平庸产品团队的典型症状。 

Leader 没有创新精神和动力，最直接的受害者就是团队新人。 

不可否认，一个团队的创新意识大概率来自于领导。将士无能，累死三军。 

不关注创新的结果就是团队失去活力，沦为需求翻译机和复印机，这是很危险的。 

对于团队领导来说，关注那些有机会改进甚至是重构的方案，调动团队成员的脑子去做事，远比培养一批「产品蓝领」要好得多。 

这是一个不太容易被承认的问题。 

优秀的产品经理本来就很难被定义，甚至很难去发掘，所以这是一个美好的愿望。 

谁都希望团队里有优秀的产品经理，好处显而易见。产品不行，很多时候都是人不行。 

试图通过招聘的方式去寻找一个优秀产品经理的成功率通常很低，除非团队领导者有足够的个人魅力或者成功的产品号召力。 

从内部培养一个优秀的产品经理周期比较较长，但相对靠谱。 

如果他未来有成为团队领导者的潜质，团队因此受益是相当大的。 

不对团队成员当下的表现产生偏见，往后看一年或三年的可塑性。如果你是团队领导，你眼前的年轻人很像三五年前的你，那就可以重用。 

我有一个想法，这是比较危险的一句话，也是我最不喜欢听的一句话。 

有很多次我都为此买单，原因就不用我多说，你们都懂。 

这种「想法」往往隐藏着一个大招，这个大招需要耗费团队很多的精力和时间去完成，由此带来的就是大家对它的足够期待。 

好不容易上线了，当理想的状态并没有如期而至时，团队士气的消减是非常严重的。 

如果不亲身经历，可能无法感同身受。 

小步快跑是一句正确的废话，但很多人宁愿往坑里多走几次，也不愿意认真理解一下这句话的精髓。 

其实很简单，小步快跑 = 加快掉坑的速度。 

犯错足够多，成功的概率更大。 

一个五年工作经验的产品经理和一个应届毕业生做的工作内容一样，体现不出分工和差异性，这是团队没有梯队建设的典型症状。 

如果意识不到这一点，用高工资招人去干应届生的活儿，要么是公司有钱，要么是团队建设有问题。 

除此之外，新人进来后完全任其野蛮生长，不光是对个人的不负责，也是对团队的不负责。 

培训机制可以有，但能起到的效果也微乎其微。「我知道了很多，但是还是用不上」，这是很多产品新人的普遍感觉。 

在我看来，最好的方式就是带着新人一起去踏坑，然后带着他一起走出来。 

这种陪伴式的成长体验，绝对受用，亲测有效。 

相应的，梯队和成长机制也就都有了。 

只要是产品经理，都希望待在一个产品文化浓郁的组织里，这种对同类的渴望和对安全感的追求，贯穿在很多产品经理的心头。 

确实，人都希望被认同，在寻找认同感的过程中，我们愿意付出自己的努力。一旦找到，也愿意始终追随。 

没有原则和文化的产品团队，就像一支没有纪律的军队。可为和不可为，往往都是由原则和文化决定的。 

做了这么多年产品，我深知做产品的不易。在我之前写过的那篇文章《真的，别想不开当产品经理》里，你可以看到这一点。 

很多团队都希望营造自己的产品文化，但在我看来，大文化很难，小文化可行。 

改变一个公司的价值观和组织意识形态，几乎是一件不太可能的事。 

相反，小团队的文化是由团队领导者决定的，原则也是可以达成共识的。如果碰上这样的领导和团队，一定要珍惜。 

以上 10 点，是关于糟糕的产品团队的一些特点。 

那什么是好的呢？倒过来想就可以了。 

大家似乎都知道一个糟糕的产品团队具备什么样的特点，但又在为打造一个卓越的产品团队而不断探索。 

我们一直在从不完善到完善、从无知到有知进化的路上。 

希望对你有用。 

本文来自微信公众号 “唐韧”（ID：RyanTang007），作者：唐韧，36氪经授权发布。