我们终将改变潮水方向，哪怕晚一些

编者按：本文来自微信公众号“群响刘老板”（ID:applemanliu641），作者：爱学习的刘思毅，36氪经授权发布。

今日纯粹和大家唠嗑，讲几个故事，这些故事道听途说，无法成为主题，但是都有意思，是为一种创业周记吧。

前天群响私董会，欢喜老师说，原先我们最早做淘宝，觉得流量是狗的一生，后来做微信，觉得流量资产化的时间更短，猫的一生，现在看抖音有些像微信。

他劝告我们，要是觉得流量 ROI 合适，砸锅卖铁囤流量，屯在一个安全的地方。

可是他又说，平台对自身流量主的封禁，一定从大的开始，大的因为平台和国家政策，一夜之间拜拜是很正常的，

大流量主被平台对焦的风险，是流量主最大的系统性风险，做好备份、备份、备份。

好难，还是不想做流量主业务，还是想做有资产属性的业务。可是难道有资产的业务就不难了吗？

这里说一个滴滴的故事。

也是上周，和一个滴滴曾经的高 P 在杭州吃饭，就是那个非常好吃的泉水牛肉的私房菜馆，当天盛传，滴滴即将被美团收购。

她告诉我，美团和滴滴相比，赛道属性上，在中国太幸运了。美团做的本地生活，不会动到地头蛇的蛋糕，虽然本地生活到头来还是需要通过 TR 来提高利润，然后进而出现阿里和拼多多的局面，但是至少在开疆拓土的时候，不会遭遇政策这样的系统性风险。

然而滴滴完全不一样，滴滴是硬生生被交通部和各地政府部门，逼迫成为了一个自持 N 多牌照的出租车运营公司的。

过程是这样的：

起初，滴滴不受交通部辖制，公安部等部委支持滴滴这样的平台对出租车等的信息化，信息化带来精细化的安全管控。

从数据来看，出租车的肇事率和事故率，不低于滴滴平台的相关数据，然而舆论的一边倒，起于顺风车事故。

两次顺风车事故；GM jelly 一味强调顺风车的社交属性这一访谈记录被趴皮，让九部委（事实上由交通部牵头）进驻滴滴，让滴滴就位，舆论也一边倒，管制、规范、限制，一时间滴滴自限顺风车一年，且顺风车到现在也为了安全，变得极端不好用，养肥了好多顺风车其他 App。

自此以后，滴滴的 to G 路程变得更加路途漫长，要落地本地生活服务的打车，要动的是谁的蛋糕呢？

是本地地头蛇们，本地的出租车公司，当地政府也无法收税，当地政府也不能管控一个北京的公司，于是进入城市的困难变得更加困难。

滴滴需要在每一个中等以上城市，打点不同的情况，拿到不同政府要求的牌照，要求各不相同，不过核心条款肯定要包括，自控车辆、考评司机、法人本地、收入纳税本地化。

一个 Uber 一样的交易平台创新，被 License 政策，活生生逼迫成为了一个在中国 N 个城市运力有限且受限制的车辆运营公司。

这个和我们有关系吗？非常有关。

一个市场经济下的快车体系，应该是一个供给充足的快车体系，应该是可以被滴滴用制度规范服务标准的体系，至少可以让北京的快车不那么臭、司机态度不那么随意。

现在一切都不行了。

这告诉我们，供应链太重的生意，是有门槛和有风险的，风险和门槛并存，初阶创业者不要轻易去淌；

第二，创业在全世界来看，最大的系统性风险还是 to G。

供应链好难，今天去看了杨梅，杨梅生产季节只有 15-20 天，采摘一定要紧赶慢赶，敢在杨梅成熟落地之前，采摘下来，并且卖出去。

得益于现在冷链技术，可以实现次日达的顺丰，去到全国的大多数地方。

中国杨梅看浙江，浙江杨梅看仙居，仙居杨梅，是一个如其他知名水果和茶叶一样，品类即品牌的存在。

杨梅果农终端的批发价格，最次的在 15-20 块一斤，最贵的需要 60 块一斤，60 块一斤的顶果，一颗 40g 左右，比乒乓球还要大。

一棵成熟的杨梅树产值在 5000 元左右，杨梅树成熟稳定出果需要 5 年左右，成熟的杨梅树可以支撑小数十年，但需要持续维护。

杨梅树长在半山坡，杨梅的采摘比较困难，第一是时间要求紧张，第二是道路到现在仍然崎岖不平，第三是杨梅果不堪一击，需要用心呵护，因此采摘成本高。

仙居的杨梅季从荸荠杨梅开始，到东魁杨梅是高峰，再到高山杨梅为止，当季全县的人民几乎都是盆友圈杨梅的销售，特别是往返杭州的司机们。

今天去参观了一位群响会员的杨梅厂，深知供应链的不易，如他们的 Slogan，「辛苦一年，只为那一口甜」。

我在杨梅厂边，卖了 160 单，也感受到了一种万物皆可微商，微商是所有人的归宿的道理。

供应链特别重的公司，创始人心态的变化也特别微妙。

和一个盆友上周吃饭，说到「别人贪婪我恐惧，别人恐惧我贪婪」，作为创业者要不断砥砺自己的人性的弱点。

他说了一个疫情的例子，她做跨境电商的，但不是亚马逊的卖家，也不是自建供应链和仓储物流的，而是在跨境的本地做本地的自营电商网站，很幸运的是，疫情让前两者都出了很大的资金供应链问题，他这个模式却很安全。

然而他回头复盘说，自己因为疫情，WFH 的时候还是犹犹豫豫畏畏缩缩，公司在疫情期间是有红利的，却从进攻状态不自知地变成了保守。

守势心态的创始人会怎么做决策呢？

时时计算自己的 Burn Rate，然后计算自己的生命周期，严格控制 ROI 和 HC，守底线，而非破上限，他说，因为这样，自己丧失了最好的流量投放期，今儿丧失了疫情期间上一个数量级的发展 Timing，无论从销售额还是从融资节奏。

他告诉我，第一还是要在公司做决策，家里容易东想西想；第二就是要想清楚自己公司对自己意味着啥，他说他做公司就是死了就死了，他能承受公司死亡，死亡也是过程和体验；第三，明白创始人的底线，和第二点一样，他的底线是他随时随地能保持较为优渥的生活。

有意思，我觉得我是偏保守的生意人啊。

只有，再次祝贺即刻重新上线，胜利属于不放弃的创业者。

看了好几次晚点对即刻的报道，一次又一次的眼眶湿润，即刻是英雄的 App，即刻用户是英雄的用户，隔了接近一年居然可以在 1 天之内，迅速聚集、迅速呼朋唤友为即刻打 Call，何其珍贵的社区氛围、何其珍贵的官民一体的关系哈哈哈。

而让我心碎的，是被关停的那一天，200 万日活 App 的轰然倒塌，居然就这样轻飘飘在一天之内服务器关闭，不敢想象要是我公司面临这样的情况，我会怎样呢。

可能会跑路，可能会崩溃，可是创始人要担起的职责，不仅是要让它诞生和活得好，也许还要在公司死去的时候、产品死去的时候、业务死去的时候为她善终。

太难了，了不起，学习成为一个成熟的 CEO，接受它、改变它、解决它。

最后，未来是属于年轻人的，我辈是有希望的。

我们终将改变潮水的方向，哪怕晚一点，也没有问题的！