创新团队如何快速迭代？

Kr8特邀作者

黄震：《开放式创新：中国式创新实践指南》作者，世界500强外企中国区战略总监，开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者、实践者。黄震先生将新书的精要整理成“开放式创新的六脉神剑”，以馈Kr8读者。

“冬天腊梅花，夏天石榴花，过路的看风景，住家的卖清茶。”

2020年2月20日，武汉，音乐人冯翔在阳台上抱着吉他，用武汉话弹唱了这首《汉阳门花园》。在疫情最严峻的时期，来自武汉的温柔，带给许多人温暖。

这份动人的背后，是网易云音乐在今年2月初上线的“卧室音乐节”。在全民宅家的慌乱状态下，这个免费的演出产品，是一份慰藉，也是网易云音乐对于音乐与直播结合的尝试。

4月底，网易云音乐发起“点亮现场行动”，打造100场高品质现场级的音乐演出，以线上付费直播的形式进行。网易云音乐开始联合全国各地的Live House，并组建团队进行场地协调、拍摄、视觉和直播工作，与中国的原创音乐人们共同打造音乐现场演出与直播。这一尝试也开启了音乐付费直播的模式。

8月底，TFBOYS与网易云音乐合作，举办“日光旅行”七周年演唱会，其中特别开放了三位成员的单人机位，最高票价达到了860元，接近现场演唱会的价格。9月底，魏如萱在网易云音乐举办线上音乐会“晚间爱人”，其中极近的特写、近景、长镜头等带有电影感的视觉语言串联全场，评论区热度峰值一度达到150万以上。

10月23日，网易云音乐正式推出全新线上演出品牌：“云上LIVE”。

从简单、免费的“卧室音乐节”，到电影画质、沉浸体验的线上演出品牌，网易云音乐经过几次的迭代，经历的时间只有：

8个月！

埃里克·莱斯（Eric Ries）在2011年出版的《精益创业》（The Lean Startup）中提出“开发-测量-认知”的反馈循环，这也是许多初创企业或是企业的创新团队正在实践的框架。

 埃里克·莱斯提到，在“开发”阶段，创新团队需要尽快的开发出MVP（Minimum Viable Product，最小可行化产品），并将他直接推向潜在顾客或是目标顾客，来评估他们的反应。在之后的“测量”阶段，创新团队需要通过各种测试方式，来检验假设。在书中埃里克·莱斯提出了三个“可”的测试衡量指标，包括可执行、可使用和可审查等。在之后“认知”的阶段，创新团队需要基于前一阶段的测试，讨论“转型还是坚持”。

 在书中埃里克·莱斯也强调，转型并不是扔掉以前所有的东西，重头来过，而是要重新利用已经开发和已经学习到的东西，然后寻找更加积极的方向。

笔者认为，创新团队在实践开放式创新的过程中，同样也可以借鉴“开发-测量-认知”的框架，做到快速的起步，然后通过小步快跑的方式进行不断的迭代。

精益创业的“开发-测量-认知”框架

首先，在“开发”前的“准备阶段”，创新团队需要评估公司目前在创新方面所处的位置，并和高层领导人交流沟通，确认并管理“赞助人”所期望达到的目的。在确认期望和目标之后，创新团队可以选择依靠内部团队进行自我探索，同样也可以选择合适的外部创新机构来给予帮助。

 之后，在“开发”阶段，创新团队需要保持紧张的工作状态和专注程度（当然更需要许多的运气），来赢取一个快速的胜利，让“赞助人”可以看到阶段性的成果。在这个阶段，业务部门的参与和支持是一个很好的加分项。

在随后的“测量”阶段，创新团队需要借助于阶段性的成果，向公司内的业务部门和主要职能部门做充分的展示和沟通，同时了解和收集他们的观点、评论和建议。

此后，创新团队可以根据这些反馈和建议，讨论“转型还是坚持”。如果选择坚持，那可以依靠这些反馈和建议进行持续改进；如果讨论转型，则需要在前一阶段的基础上获得更为深刻的洞见，选择更为适合的发展途径。

2005年利程坊设立初期，更多是冯氏集团对于新零售的探索。在发展的过程中，利程坊的管理层已经关注到了初创企业的蓬勃发展，于是他们开始思考如何将这些初创企业的领先技术可以应用到冯氏集团的各个业务板块。经过许多内外部的沟通和交流，利程坊决定与国内外知名的孵化器、加速器做深度的联合。通过与领先的孵化器达成战略合作、资源共享，利程坊触达并邀请更多国内领先的新零售方面的初创企业共同入驻，在空间内形成供应链和新零售新科技的集聚。但是，利程坊并没有局限于“坊”，空间内形成了势能基础之后，利程坊开始通过“活动”和“项目”两个部分，为初创企业与冯氏集团业务板块搭建桥梁。

在过程中利程坊还发现，供应链整体效应提升，零售端只是一个开始、一个入口。之后还需要供应链上端物流、生产的及时响应，不然消费者的需求依然无法得到快速及时的相应。于是他们想到要在利程坊的空间内打造几个实验室，背后的假设是，当跨区域很长的供应链被压缩在这些实验室，关键节点被抽离出来进行探索试验，当验证有效之后立刻进行产品探索，同时实验结果被输入到供应链的前端和后端，启发其他的想法在实验室内进行进一步探索和验证。于是，2019年利程坊推出了面向零售端的创新实验室，之后还在思考推出包括物流端的实验室，甚至包括工厂端的实验室等等。

利程坊和艾利丹尼森（Avery Dennison）在上海联手打造的创新实验室

从高层管理者推动开放式创新，逐步打造鼓励创新的文化，到开放式创新领导人选择、评估创新团队与公司母体的距离、获取内部支持，到创新团队的快速迭代，笔者通过这五期内容呈现了一个较为完整的闭环框架，同时在每个部分都给予了实践操作方面的建议，希望对各位读者了解和实践开放式创新，带来些许启发。

下一篇即最后的第六篇，更多像个番外篇，我们将把时间焦距在在华的外资企业，看看在外资企业进行开放式创新实践的创新领导人和创新团队，会遇到哪个最让他们困扰的问题……

接下来，黄震先生的“开放式创新的六脉神剑”的系列文章将会陆续与读者见面，敬请关注！“开放式创新的六脉神剑”系列文章：

高层管理者如何推动开放式创新？

推动开放式创新需要怎样的领导人？

如何衡量创新团队与公司母体的距离？

创新团队如何获取内部支持？

创新团队如何快速迭代？

创新团队如何平衡全球化与本土化？

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