越自信的领导，越带不出好员工？

很多管理者都会吐槽员工不好管，就像“街溜子”似的，办事墨迹不出结果，然后脾气还挺大，说两句就不乐意。

脾气大点也就罢了，有些员工还特别矫情，不管自己负责的任务有多重要，更不顾自己的前途发展，动不动就要辞职走人。

对于这种情况，管理者既无语又无奈。

可就像一句话所说：“你相信什么，就会看到什么。”若是只相信员工不好管，我们看到的、盯着的、想着的肯定都是各种问题。

员工存在问题这不假，很多管理者也都在强调，自己对员工多么了解，如何一眼就把他们“看穿”。

但实际上，我们根本不了解员工，甚至不了解自己，这才是一切问题的源头。以下，Enjoy：

经历过从员工晋升为管理者的人，大多都有这样的体会：

虽然晋升后，我们表面保持谦虚，并和周围人强调，自己未来会继续提供价值。但心底仍有一些小窃喜，觉得之前打拼很辛苦，这下总算熬出头了，爬上这个位置，也是一种成功。

夹杂着这种优越感，我们此时看待员工的视角，也会发生微妙的变化。

如果说在晋升前，我们知道自己几斤几两。那在晋升后，我们的内心就会变得愈发膨胀。

这时，管理者对员工的了解，本质上就是依靠“直觉”。

不可否认，有些时候“直觉”确实可以帮助我们解决问题，可这只是一种概率事件。

在沟通频率极高的职场中，如果每次面对员工，我们都依靠“直觉”，想对了当然好，可若是想错了，就会产生如下想法：

“这个年轻人不好管。”

“这员工咋都这么懒？”

“这届新人真让人不省心!”

根据组织行为学的研究，所谓“直觉”的本质，就是当我们看到一个目标后，内心判断会受到个人价值观、过去经历、兴趣爱好、期望动机等因素的影响。

最终导致我们所得出的结论，要么就是猜对了，要么就是和客观事实相差甚远。

因此，对于员工是否好管的问题，需要承认，有些年轻人确实不听话、不懂事，可这些人只是少数。

对于多数员工来讲，他们都是好苗子，并没有什么问题，只是管理者没用好。

这种现象出现的起因，一方面是前面提到的“直觉”，让我们产生了误判；另一方面则是现实中的“糖衣炮弹”让我们高估了自己。

所谓“糖衣炮弹”，就是员工平时给的阿谀奉承，大家都在说好话，一口一个领导，两口一个老板，喊得那叫一个亲。

可问题是，这种奉承更像是职场社交礼仪，并不是员工心里的实话。

在《组织的逻辑》书中就曾提到：评判管理者是否具备领导力，其标准只能来自员工内心，而不在于他们说了什么。

职位并不等于权力，并不是你做到这个位置，大家就要服从你。

而管理者若没有认清这一点，就会盲目自信，从而轻视与员工的沟通价值。

落到现实中就成了：你不说，我不问，互相讲场面话，真心话都憋在心底，误会一积攒就是一大堆，最终导致矛盾的产生。

因此，管理者在了解员工之前，需要时刻对自身具备清晰认识。我们得先知道自己是什么样，有哪些优缺点，能提供什么样的价值，什么事情没有做到位？

弄清这些，才是了解员工的基础。

了解员工的有效方法，是找准视角。

如果站在公司视角，管理者看待员工，永远会觉得对方是小朋友、是欠缺经验的年轻人、是“廉价劳动力”。

可若是站在社会视角，每位员工都是独立的个体。

当前这份工作，只是他们未来几十年职业生涯中的一部分，可能几个月、几年后员工就会离开这里，去往下一站。

除了工作之外，他们也有自己的兴趣爱好、也会组建家庭、成为父亲或者母亲、也会拥有自己的孩子。

这样一位有血、有肉、有感情的年轻人，他们不会成为工作的附属品，也不会成为管理者的保姆，更不会成为金钱的奴隶。

可能有些管理者会觉得，不就是出来赚钱么，干嘛讲得这么文艺？拿钱一砸，这些员工啥事都干了；让他们吃点亏，就上道老实了。

但我劝你千万别这么想。

一方面是因为，要是只谈钱，员工想要的数额你给不起。公司大老板，也不想给这么多。管理者在这件事上，没有什么话语权。

所以最后无论表现如何，员工到手的工资，只是相对而言还算凑合，不低于行业平均水平就不错了。

而另一方面，虽然赚钱很重要，但员工在意的不仅是工资，还有对于公平与渴望被尊重的诉求。

心理学家斯达西·亚当斯曾提出过“公平理论”，是指员工会根据自己的投入与产出结果进行比较，如果结果是好的，他们就不会在意过程细节。

反之，若是产出结果不理想，员工就倾向于用回顾流程细节的办法，判断整个过程是否公平。

因为如今的员工，从小到大的成长环境，恰巧赶上了国内教育、物质、精神资源较为富足的时代，他们不缺那些条件，所以就更为在意凡事是否公平。

这种现象落在实处，分为三种维度：

首先是分配公平，管理者给员工分任务，或者分东西，要是大家平均都差不多，这没毛病。

如果谁多谁少，此时就有必要进行解释，讲出理由和依据。

其次是信息公平，管理者能掌握比员工更多的信息，这没毛病。可一件事，若是只告诉了团队中某位员工，剩下不知情的年轻人，就会觉得自己被孤立。

世上没有不透风的墙，管理者要么就都不透露，要透露就全都知一声。

最后是人际公平，针对一个问题，管理者批评员工，这没毛病。可要是同样的问题，你对这个言辞激烈，对那个柔声细语，这毛病就大了。

人无完人，谁都会犯错。如果管理者不能在揭示问题上一视同仁，大搞区别对待，必然会让其他员工寒心。

而对于渴望被尊重的诉求，是管理者需要给员工一个表达自我的机会。

因为我们都是从新人阶段过来的，初期因为经验不足，遇到一些事，心里就会产生“碎碎念”，也就是俗称的“废话”。

其实倾听年轻人的“碎碎念”很容易，我们给出时间来听“废话”也不是浪费时间。

这就像是一种投资，让员工有机会去吐露心声，可以像朋友之间那样说个痛快，之后他们也会对我们心存感激。

不排除有些管理者，就是不想听员工的废话，然后拒绝倾听年轻人的心声，让他们“自生自灭”。

需要承认，管理者当然有权力这样选择。

可要是这么做，就等于拒绝雪中送炭。那在将来他们成长起来后，也肯定不会为我们锦上添花，什么事情都是相互的。

冰冻三尺非一日之寒。

身为管理者的你，如果觉得员工不好管，真的要反思一下，自己都做了啥？人情世故真的做到位了么？

有位老师曾说过一句话，我印象特别深：“我努力来了解你，也希望能帮助你来了解我。”

这是指，了解是一种互动行为，不是单方面的强加于人。

换句话说，管理者因为掌握大量信息，想要了解员工，但凡用点心都能做到。

而反过来，员工因为身居基层，想等着他们来了解管理者，这个很费劲，也很难。

所以管理者不仅要主动了解员工，也要帮助他们来了解我们。

说白了，就是给员工揭示一下，管理者在光鲜背后，所承受的心酸与不易。

也许员工们听到这话，会觉得是我在扯淡。毕竟管理者平时光鲜靓丽赚得多，吆五喝六又稳妥，这么个神仙差事，能有啥事？

可就拿最简单的例子讲：

通常在员工面前，一些公司大老板都会顾及形象，保持着文质彬彬的人设，进而被许多年轻人尊敬。

但在与管理者开会时，在那封闭的会议室里，大老板会毫无余力展示自己的真实面貌。

身为商人，凡事以盈利为第一目的。管理者享受着高薪资与高福利这不假，可老板请他们来是要解决问题的。

问题解决不明白，预期实现不了，或者是老板今天心情不爽，轻则恶语相向痛骂管理者一顿，重则直接让管理者收拾东西走人。

这让很多身居高位的人，每天如坐针毡，背负着巨大压力。

正如《组织的逻辑》书中所讲的一段话：“老板在三楼谈愿景，看到的都是人心，我在一楼处理具体实务，看到的都是人性。”

而另外有些老板，还总喜欢在幕后指挥，把管理者当做“提线木偶”，要求他们凡事必须按照自己的意思去做，不给空间，更不会给授权。

要是做出成绩，是老板的功劳，做出事了，那就是管理者的锅。

在《组织的逻辑》书中，也为我们揭示了这一真相：“在某种意义上，陪着老板犯错，是职业经理人的一种责任。”

同是天涯打工人，每个位置都有不易之处。当员工们觉得自己工作很难，请别忘了，你们的管理者也没好到哪去。

其次，针对管理者不采纳意见，对于一些问题无动于衷，也是员工们经常抱怨的问题点。

从表面上看，这是管理者的不作为。毕竟我们把问题都揪出来了，辛辛苦苦做调研，熬夜写PPT，一心为公司考虑，结果换来的只是敷衍，换做是谁都不会开心。

可若是从整体层面来考虑，在我们反馈问题时，管理者手头肯定有正在做的事情，和需要负责的项目。

这就好比是，人家在那烤羊肉串呢，我们突然过去喊想吃烤腰子，在这种仓促情况下，对方根本没法给我们做。

任何创新的点子，或是解决方案的反馈，都是机遇与风险并存，你以为这是好事，可到了管理者那边，却未必如此。

可能在创业公司还好点，稍微等等，管理者也能采纳，毕竟创业公司需要为了发展而不断试错。

若是在一些成熟公司，业务增长从增量到存量之后，剩下的就是维持经营。

而此时的试错成本，就变得特别高。因为大家都在按部就班，你整天提建议，找问题，就等于是没事找事。

这么折腾，就算管理者采纳，大老板也不会提供资源支持。就算自己的出发点是好的，周围同事也不会理解，甚至会制造阻力。

所以不采纳建议，这并不是管理者不作为，而是他们需要仔细思考每一件事情的可行性。

事要一步一步办，饭要一口一口吃，咱不要着急。

作为员工，如果我们真觉得某件事情重要，某个问题需要反馈，坚持发声这没毛病。

但同时，我们也要给管理者一些时间，对他们多一些了解，不要动不动就扣上“不作为”或是“饭桶领导”的帽子。

【延伸阅读】

推荐语：作者在亲身经历多个企业组织管理的基础上，从实践中得出的理论指导用书。本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。可以帮助读者全面地了解组织管理，同时在实际管理企业上少走弯路。

本文来自微信公众号 “管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者：晋良，36氪经授权发布。