亚马逊对Shopify的有力反击：Buy with Prime

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编者按：亚马逊在电子商务市场的地位越来越巩固，其他公司决心要组建“反亚马逊联盟”来对抗它，其中最有潜力的当属模块化的“人人商店”Shopify。为了与亚马逊竞争，Shopify 的一些做法正在亚马逊化，比如组建自己的履约网络。但亚马逊用“Buy with Prime”来了一招釜底抽薪，为非亚马逊商家提供配送服务，导致 Shopify 股价大跌。这招厉害在哪里？Shopify 又该怎么破？文章来自编译。

划重点：

七年前亚马逊把商家遣散给 Shopify 一度让他们看起来像是个傻瓜

“Buy with Prime”可以让亚马逊平台以外的商家选择亚马逊的物流网络

了解整个亚马逊最好的方式是理解 AWS

亚马逊正在将 AWS 的模式复制到电子商务上

Shopify 应该切入广告业务

五个月前，在 Shopify 的市值还是 1340 亿美元（在股价下跌了 68% 之前）的时候，《彭博商业周刊》据说曾经解释了 Shopify 是如何智取了亚马逊，成为人人商店的。文章的关键部分之一，介绍了七年前 Shopify 是怎么智取了一次亚马逊的：

在 IPO 的几个月后，发生了一起更严重的事件。亚马逊也运营着一项叫做 Webstore 的服务，独立商家可以通过该服务运营自己的网站。 Bang & Olufsen 、Fruit of the Loom 以及 Lacoste 等约 80000 家公司都在用它来经营自己的网店。如果愿意的话，贝索斯肯定有足够的资源和工程能力来碾压 Shopify，并窃取后者的势头。

但亚马逊当时的高管承认， Webstore 的服务不是很好，上面的销售额与该公司在全球市场上看到的各种丰厚机会相比实在是相形见绌，客户会跑到 Amazon.com 上面购物，而不是通过Webstore 去商家的网站上购物……到了 2015 年底，在贝索斯对业绩不佳的业务进行定期清理时，他同意关闭 Webstore。然后，亚马逊出现了一次罕见的战略错误，他们把客户遣散到 Shopify ，并公开宣布这家加拿大公司是自己遣散的 Webstore 网店首选的合作伙伴。作为交换， Shopify 同意向自己的商家提供 Amazon Pay，并让他们可以很方便地在亚马逊市场上架自己的产品。 Shopify 还向亚马逊支付了 100 万美元——这是一项此前从未报道过的财务安排。

贝佐斯和他的同事认为，为小型零售商及其在线商店提供支持永远没法做大，这不会是一项有利可图的业务。但他们错了——根据 AMI Partners 的数据，小型在线零售商在 2020 年创造了约 1530 亿美元的销售额。这位前亚马逊高管表示：“Shopify 让我们看起来像是傻瓜。”

要是我们都能犯这么出色的错误就好了；亚马逊的举动在 Shopify 看来就像是一步战略高招，妙极了。

自从与亚马逊达成交易以来， Shopify 的业务里有一样东西已经变了，有一个准备要变，还有一个应该变。

已经改变的是Shopify 的业务构成。虽然该公司是以 SaaS 模式为开始的，但现在业务已转变为基于佣金的模式：

Shopify 的两个收入来源

“订阅解决方案”（Subscription Solutions）是 Shopify 的平台费，包括使用平台（或升级到公司的 Pro 产品）的成本、卖主题、app 以及域名注册的佣金。而“商家解决方案”（Merchant Solutions）是持续销售产生的所有费用；其中最大的一部分是来自 Shopify Payments 的支付处理费，而其他费用包括广告收入、推荐费、 Shopify Shipping 等。

将发生重大变化的是运输部分：虽然 Shopify 早在 2019 年就首次发布了Shopify Fulfillment Network，但直到最近该公司才致力于真正去建立这个网络的重要部分，以便更好地与亚马逊全面的履约网络进行竞争。

至于应该改变的是什么，我在 2 月份的时候曾说过，Shopify 需要建立自己的广告网络。这个建议比以往任何时候都要中肯，很大程度上是因为这份“变化”清单里面的第二项可能会遇到大麻烦。

来自《华尔街日报》：

Amazon.com 正在通过一项将该在线零售巨头的支付与履约选项嵌入到第三方网站的新服务，将其广受欢迎的 Prime 会员计划的部分产品扩张到自家平台以外的商家。这项名为“Buy with Prime”的服务将允许商家展示 Prime 标志，并为他们自己网站的上架产品提供亚马逊的快捷送货选项……

该公司表示，2022年“Buy with Prime”将采用邀请制，仅面向那些已经在亚马逊上销售过商品并使用该公司履约服务的商家。之后，亚马逊计划将 Buy with Prime 扩张到其他商家，包括那些不在亚马逊平台上销售的商家。参与的商家将可使用 Prime 标志，并在符合条件的产品上显示预计交货日期。结账将通过 Amazon Pay 以及公司的履约网络进行。亚马逊还会管理符合条件的订单的免费退货事项。

亚马逊的这一步应该早就能被看出来了。早在 2016 年时，我就写过一篇名为《亚马逊税》的文章。我在里面解释说，了解亚马逊整体最好的方式是理解 Amazon Web Services（AWS）：

“基元”模式导致了Amazon基础设施的模块化，从而有效地把裸数据中心组件变成存储、计算以及数据库等等，而这不仅可以专供Amazon内部团队使用，外部开发者也可以用：

中间的这个 AWS 层有几个关键特征：

AWS 固定成本很高，但是极大受益于经济规模

建设 AWS 的成本是合理的，因为其最初和最好的客户是亚马逊的电子商务业务

AWS 聚焦于“基元”意味着它可以卖给 Amazon 之外的开发者，从而规模增加了收入并相应挖深 AWS 的护城河。

最后一点实际上是个双赢：开发者可以在无需任何预先投资的情况下访问到企业级的资源，而亚马逊做出来的自己是最初和最好用户的一组产品将会获得规模大得多的一个客户群。

正如我在那篇文章中指出的那样，随着亚马逊从零售商转变为服务提供商，AWS 模式日益被应用到电子商务上面：

再考虑到 Prime 的发展情况，实际上亚马逊正朝着向零售业全体征税的道路上迈着坚实的步伐。

这种结构当然跟 AWS 的是一样的—并且也有类似特征：

电子商务分销存在高额固定成本，但可以从经济规模中获得可观回报

建设亚马逊订单履约中心（fulfillment centers）是合理的，因为其最初和最好的客户是亚马逊的电子商务业务

最后一点也许看起来有点奇怪，但实际上亚马逊 40% 的销售（数量）来自于第三方商家，这些商家大部分都利用了亚马逊的履行能力，换句话说，他们的商品是囤在亚马逊的履行中心受到 Prime 覆盖的。这提高了亚马逊履行中心的规模收益，增加了 Prime 的价值，同时深化了亚马逊的护城河。

我在那篇文章中的预测是，亚马逊蓬勃发展的物流业务最终会走上同样的道路：

亚马逊在物流复制这一模式的意图似乎越来越明显……为什么会这样？首先，我们先从 Amazon 本身是这套物流网络的第一个也是最好的客户这一事实开始，这种情况跟 AWS 一样。这证明了为建设与 UPS、联邦快递等竞争所需的物流网络而进行的大规模开支的合理性，因为这些设施大部分是为了控制运输成本和改善可靠性，尤其是在节日的时间。

但是，如果认为亚马逊就此止步是错误的：就像亚马逊在 AWS 和电子商务分销渠道所做的事情一样，我预计该公司也会把自己的物流网络开放给第三方，因为这样会提高规模效益，甚至进一步挖深亚马逊的护城河。

今天，亚马逊的物流规模庞大，已经完全整合了从履约中心到客户家门口的一切，尽管只为亚马逊服务；显而易见的下一步，是将其开放给非亚马逊的零售商，而这正是现在正在发生的事情。

乍一看，这似乎有点令人惊讶。毕竟， 我就是以描述基于控制需求的聚合理论而知名的。就亚马逊而言，这意味着控制客户订购商品的网站——Amazon.com——即便这些商品是通过第三方商家出售的。那亚马逊为什么要放弃这个呢？

理由很简单：虽然亚马逊具有聚合者的特征，但该公司的商业模式和差异化始终植根于现实世界，这意味着它其实根本就不是聚合者。我在 2017 年的《定义聚合者》中指出，聚合者受益于零边际成本，只有特定的一批数字企业符合这一特征，比如谷歌和 Facebook：

传统上，在直接为用户/客户提供服务时，企业一般会产生3类的边际成本。

销货成本（COGS），也就是生产东西或者提供服务的成本

分销成本，也就是把东西交到客户手中（通常是通过零售）或者促进服务提供（通常是通过不动产）的成本

交易成本，也就是进行商品或服务交易，提供客户服务的成本

而聚合者都不会产生这些成本：

聚合者“卖出”的商品是数字化的，因此边际成本为 0（当然，他们可能会有可观的固定成本）。

这些数字化商品是通过互联网提供的，所以分销成本为 0

交易是自动化通过自动账户管理、信用卡支付等进行的

这一特征意味着像苹果硬件和亚马逊传统零售经营这样的企业不是聚合者；因为在服务边际客户方面它们都会有显著的成本发生（尤其是亚马逊，其规模已经如此庞大以至于该服务的相关分销成本其实是一道护城河）。

亚马逊对需求的控制一直是，而且继续会是一个巨大的优势；亚马逊不仅对自己的供应商有控制权，而且还可以从消费者那里获取所有的相关数据，然后这些数据可以馈送给一个独立的广告平台，不用受到政府或苹果监管的影响。

同时，将企业限制在自己控制的客户接触点，意味着限制了你的整个潜在市场。在一个存在网络效应（这意味着你对所有人都有吸引力），并且你是具备零边际成本（因此可以覆盖到每一位消费者）的聚合者的市场里，这一点可能无关紧要；然而，就电子商务而言，亚马逊永远不会是唯一的选择，尤其是考虑到反亚马逊联盟正在努力接触消费者。

反亚马逊联盟的核心部分是投资那些靠自己去吸引客户的品牌公司；这些公司不需要到亚马逊上面去争夺成为通用搜索词的答案，而是通过有机的方式，以及用付费广告将客户吸引到他们自己的 Shopify 网店（Facebook 是反亚马逊联盟的重要参与者）。尽管如此，在运输方面，所有访问这些网站的客户都有一个受亚马逊驱动的期望。 Shippo首席执行官 Laura Behrens Wu 曾告诉我说：

消费者对亚马逊的期望是，送货应该是免费的，应该是两天送达，并且无论这些期望如何，退货都应该是免费的。就算我跑到这个品牌的网站去购买，这些期望仍然不变。如果没有达到预期，消费者就会决定到其他地方购买……商家一直在努力跟上客户的期望，不管亚马逊在做什么，他们都得效仿。

现在亚马逊已经——或者很快就会（就仅限 Shopify 的商家而言）——有一个解决方案：要想获得与亚马逊类似的配送体验，最好的办法是通过亚马逊发货。而且，与糟糕的 Webstore 产品相比，你还可以继续用 Shopify 及其生态体系支撑自己的网站。也许亚马逊在 2015 年就把企业拱手让给了Shopify，但如果上述企业最终变成亚马逊在物流上体现出来的真正差异化的一个商品化的补充的话，那点失去就不重要了。由于建立履约网络需要高额费用，这项业务拥有的护城河几乎坚不可摧，它不仅对所有竞相成为消费者接触点的企业具有吸引力（而这又会扩大亚马逊的潜在市场），而且还会随着它的扩大而不断深化。

这个公告之所以会对 Shopify 造成如此大的伤害，原因可以追溯到我在前面绘制的公司收入的转变：亚马逊的运输解决方案要求客户通过亚马逊付款； Shop Pay 的结账流程我确实喜欢，但这并不代表我没有亚马逊账户，那里面已经包含了我所有的相关详细信息，而且我绝对更相信亚马逊的送货服务，而不是一些 Shopify 商家为我提供的任何选项。如果我有选择的话，我每次都会选择亚马逊。

当然，我可能代表不了别人；鉴于我所住的地方，我是有点特殊。不过，值得注意的是，亚马逊每经手一笔交易，都意味着 Shopify 失去了一笔交易，而这又是该公司的主要收入来源。此外，亚马逊处理的支付数量越多， Shopify 就越难以扩充自己的运输解决方案。这会危及公司当前的重大举措。

这就是为什么我认为 Shopify 比以往任何时候都需要更深入地去思考广告的原因：亚马逊愿意成为服务提供商而未必得成为聚合者的内涵在于，亚马逊正在将一些客户接触点拱手让给竞争对手；换句话说，亚马逊其实是在让具有竞争力的客户接触点变得更好——那些 Shopify 控制着的接触点。Shopify 应该利用这种控制。

值得注意的是，这项计划存在一个潜在的问题：如果 Shopify 控制不了支付处理的话，他们还有没有足够的数据，去开发出具有竞争力的转化数据驱动的广告产品？亚马逊和苹果可能会提出说这些数据是亚马逊的，但商家显然知道到底是怎么回事（出于同样的原因，亚马逊能否将这些平台外的转化数据与自己的广告产品联系起来？不清楚有什么能阻止他们）。

Shopify 还有两个额外优势：

首先，许多商家不用亚马逊新产品的一个重要原因，是不愿意被亚马逊收集自己的数据。而Shopify 的产品在这方面会始终与亚马逊不同。

其次，正如公告所指出的那样，亚马逊得用一两年的时间才能完全推出Buy With Prime，在此期间很多事情可能会发生变化。

此外，虽然 AWS 在为外部客户提供服务方面一直表现出色——这是在Amazon.com 真正迁移进来之前就做到了的——但亚马逊的非 Amazon.com 商家产品一直都不是很成功（包括前面提到的Webstores）。

考虑到这一点，我认为“Buy With Prime”成为新任 CEO Andy Jassy 班子的第一项重大举措是有意义的；我觉得它如此明显地受到了 AWS 的启发这一事实并非偶然。 AWS 的优势在于它专注于规模化的基础设施；成功地让电子商务超越聚合，上升到同一种类型的服务商业模式上，用一种有意义的方式给其他公司打上自己的烙印，所以与《彭博商业周刊》的评论相反，我认为这表明 Jassy 是个精明人。

译者：boxi。