湖畔大学房晟陶：好团队，都是练出来的

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：房晟陶，责编：子墨，36氪经授权发布。

内容来源：2020年5月，房晟陶老师为湖畔大学五届学员带来了《如何打造真高管团队》课程，本文为课堂内容节选。

分享嘉宾：房晟陶，“首席组织官”创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官。

朋友们，你们所在团队是真高管团队还是非高管团队呢？真高管团队与否对我们有什么影响呢？又该如何打造真高管团队呢？

接下来就和笔记君一起走进今天的文章，一探究竟吧。

大家好，我们今天讲一讲“组织进化更新”这个话题。

组织进化的核心是高管团队如何不断进化，而与高管团队对应的是伪高管团队。

那么，高管团队与非高管团队的核心区别是什么？

我们用两张表讲下为什么这个问题是一个很重要的议题。在这之前，我们要明确一点，打造高管团队与对高管的要求不是一回事（不是找到几个厉害的高管你就自然得到一个有战斗力的高管团队）。

在一个组织里，打造高管团队是一件非常重要的事，别的事情可以先不干，但这件事必须干。能否打造出一支真高管决定着你是否能够吸引到一批厉害的人去做一件事，干成了就是百亿价值。

高管团队和非高管团队第一个区别是，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。

第二个区别是，高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。

第三个区别是，高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间有更多依赖。

第四个区别是，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。

第五个区别是，高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。

另外一张表更容易让大家知道这两者之间的区别。我们对比下创始人领衔的民企高管团队和500强中国区的外企高管团队之间的核心区别。

注意，500强外企中国区高管团队可以管500亿的业务，创始人领衔的高管团队可能管10亿的业务，那这两者根本性的不同是什么？

第一，创始人领衔的民企高管基本上是行动相对自由的一号位，想干什么就干什么。但500强的高管是受组织强约束的，比如什么时候发年报，什么时候汇报，什么时候开什么会，你要是不行就把你辞退。

第二，创始人领衔的民企高管需要去塑造真正能够连接大家，尤其是高管们的使命、愿景、价值观。但500强的高管不需要去塑造使命、愿景、价值观，只需要认同和践行就可以。

第三，创始人领衔的民企高管要制定战略，而500强中国区的高管团队更多是贡献于战略（战略里的很大部分责任都被总部承担了）。

第四，创始人领衔的民企高管团队要更多地从生意和经营的视角去看问题，平衡使命与活命的关系。而500强中国区的高管团队更多谈的是领导和管理。

第五，创始人领衔的民企高管团队有很多复杂关系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。这些关系是企业取得现阶段成功的重要因素，但当企业发展到新阶段时，这些复杂关系如果处理不好将会成为团队塑造道路上的巨大障碍。但500强的高管团队里面基本上都是职业关系，很少有涉及血缘的复杂关系，管理上相对容易。

第六，创始人领衔的高管团队在大部分事情上还没有共同语言，需要去逐步塑造，所以每次谈点什么都是从0开始。但500强的高管团队之间谈点什么都有共同语言，比如谈战略有战略框架，谈新产品上市有新产品上市流程，谈运营大家对运营的理解是一样的，谈预算大家都知道怎么回事。

以上六点就是这两个团队之间的区别，由创始人领衔的高管团队和一个500强中国区的高管团队从任务上就有根本不同，所以对高管团队的塑造方式也非常不一样。以上六个问题也都是创始人领衔的民企高管团队在成长期间需要解决的问题。

不过，现在市面上大量的、关于团队的各种框架，不是为了创始人领衔高管团队设计的，而是为了“非高管团队”设计的。如果用给“非高管团队”的思维框架去指导高管团队的建设，会产生很多误导。

创始人领衔的高管团队和一般的高管团队不一样，如果看不到区别，你的动作和方法就会有问题。

虽然对于高管团队而言，都没有标准答案，但不代表不可以有相对标准统一的思维框架去看这个问题。

好的团队，无论是球队还是交响乐队，都是需要花费很多时间训练的。以赛代练是个方法，但效果经常是靠天吃饭。高管团队也需要好的“训练方法”、“训练框架”。

有好的自我训练方法的高管团队可以更快地成为有战斗力的高管团队。

作为一号位，如果你不干这事，就真的没人管这事了，因为你占了高管团队50%以上的权重。

真正的高管团队应该长成什么样子？不同公司有着不同的形态。

有些公司一枝独秀，往下发展就是孤家寡人；

有些公司属于左膀右臂型，属于二人转型；

也有些团队有点像常委会，大家礼尚往来，你有你的地盘，我有我的地盘；

还有些团队是全明星团队；

还有些团队更像是事业合伙人团队。

根据现场调研问卷显示，排在第一名的是左膀右臂团队，第二名是“常委会”，第三名是一枝独秀型团队，第四名是事业合伙人团队，第五名是群龙无首团队，既不是利益团伙，也不是全明星团队。

在群龙无首团队中，每个人都认为自己是“首”，即便团队其实是一盘散沙也没有人提。

对于调研问卷中的自评结果，其实源于每个自评人的自我认知。所以，这个结果还是带有主观性的。如何让结果变得客观一点？旁观者清。

因此，我们接下来会有一个互动环节。

房晟陶：自评为事业合伙人团队的，谁愿意分享一下自己的经验？对其比较了解的，可以评价他说的是否是真的。

同学A：首先我们（5个人）在刚开始创业时就在设计事业合伙人这种激励机制，虽然开始时我是最大股东也是唯一创始人，但对于高管，我们的每个发展阶段都在不停迭代，用实际期权或者限制性股份来吸引人。

在发展过程中，我们的业务也从一个发展为四个，每个业务关键人都由原来的中层晋升到高管担任了业务负责人。一般在晋升岗位时也都会给予相应的激励。

在决策机制方面，我们几个合伙人基本从开战略会到战略分解都是一起进行的，所以初判结果相对比较稳定。随着公司不断发展，我也相对省心不少。

房晟陶：作为事业合伙人，就一定要让人家觉得自己是事业合伙人。但到底是不是合伙人还得经历时间以及很多事情的考验。

有没有自评为一枝独秀型团队的愿意分享一下？就是你能力太强。

同学B：一枝独秀不是我评的，相比之下，我更认为自己是左膀右臂型的。

我们公司比较开放，高管能够跟我提意见，说得对的我会听，但现在让我感到痛苦的是，我们从草根开始一起干事业的那批人，在后面这段时间没有成长起来。

我还有一个问题，我对中层或者中层以下的人反而更有耐心，比如他们说一些事情我愿意花较多的时间解释、沟通、交流。

我去其他城市会和城市经理花4个小时去交流，但高管团队可能只花5分钟，只要他们说的事达不到我的预期我就骂他们一顿。我知道这是我的问题，可能是“希望越大失望越大吧”。

总之就是觉得很难在同频道之间交流，发现在决策时能够商量的人越来越少，这肯定有问题。

同学C：我有一个问题，一盘散沙和常务委员会的核心区别是什么？

拿我自己来说，我觉得我是“常委会”，又很担心是“一盘散沙”，我没有同学B的痛苦，因为我们的核心高管团队每个月都可以diss我，提的问题很多，但问题是他们都说得很对却又有很多问题解决不了。

这样的话，他们算是常委还是散沙？

房晟陶：常委指的是，每个高管都比较厉害，可以独当一面，相互之间更多的是信息沟通的关系，同时团队中的一号位对权力有绝对控制权。

一盘散沙，一方面指的是一个人在独立性上没那么强，一方面是相对来说互相之间的联系性比常委会还低。常委会通过见面、通过权力的设置等，相互之间还是有些联系的，但一盘散沙在这点上会比较弱。

我这里面说一点，对于真高管团队的核心标准是什么，我没有说哪个形式一定差或者一定好。

我衡量真高管团队，首先看它是不是创业团队（而不是个管理团队），其次看它能否面对外界不确定性，带领公司夺取一个个阶段性的胜利；还有就是能否不断引领组织进化更新；最后一点是，高管团队的成员们是否都是成年人。

打个比喻，用一句话说就是，“真高管团队”是一个善于把弯路走好的团队，虽然走了很多弯路，但队伍没有走散，还是带领公司找到路并取得一个个胜利。

外界环境很不确定，没有直路。每个高管都认为按照自己建议的方向走，会是一条直路，但回望过去，会发现走的都是弯路。

不过，弯路也是路，谁的人生不走点弯路呢？

这对高管团队的很多方面都有非常独特的要求。那么，如何打造这样的“真高管团队”？有没有方法和套路？根据我们的实践，一般我会让大家练习以下几个问题：

你觉得你应该如何建立高管团队？其中最重要的几点是什么？

建立特别能打仗，特别能走弯路的团队的要点是什么？

你觉得打造真高管团队，需要抓住哪些点？有什么方法、模型？

听了前面几位的分享之后，大家觉得哪个套路对自己比较有启发？有谁愿意分享一下吗？

同学D：我们的方式是事业合伙人型的，我成立公司时就在思考一个问题：这件事做成，我需要什么样的核心能力？这些能力有哪些东西是我有的，哪些是我怎么努力都不可能有的？

基于这些核心能力，我见了很多人，最终选到了我想要的合伙人，加我总共4个。一个负责产销，一个负责财务，一个负责研发，我主要负责我们整个组织的发展和HR方面的事务，以及战略。

在第一天，我就对大家提出3个要求：

第一，每个人必须能独当一面；

第二，在各自的细分专业里不断找到比你强的人；

第三，坚持我们的价值观。

到讨论后面战略的时候我们需要新的合伙人。在这方面，我认为专业的管理者就是专业的管理者，只有真高管团队才是合伙人，无论谁遇到挫折其他人都能扛一下，所以大家都能放心往前冲。

房晟陶：背后的氛围和信任很重要。

同学D：我觉得最重要的是在团队之间互相形成心理支撑。

同学E：那如果跟某个合伙人有意见分歧，比如产销领域按照TA的决定走还是你的？

房晟陶：按照TA的。

同学E：对于找比自己强的人这点如何实际落地？你说的强指的是什么？我想到3种情况：第一，这个人局部比我强，但综合不如我；第二，这个人的能力比我强，但资历不如我；第三，这个人什么都比我强。

同学D：我说的强是能力比我强，但TA最重要的是承担责任，而不是承担能力。

同学E：但这种人不可能听你的，现实中如何操作。要求每个人都找比自己强的人，这在现实中很难想象。

同学D：我觉得如果你自己愿意这么干，也真的这么干了，你下面的人也会这么干，那么这件事就完全可以成立，主要在于你自己信不信。你要不信，你就会觉得你下面的人也跟你一样，就成不了。

房晟陶：我的理解是这样，在各方面全面地超过你不太可能，合伙人的核心应该是在某个方面可以领导你，你心甘情愿被TA在这方面领导就可以了。有些人会在价值观领导你，有些人会在技术上领导你……用“强不强”这个词会有些误导。

同学D：我们合伙人在上面承担这个责任，下面还有一级负责人，如果单纯看待一级负责人的能力，就是高于合伙人的。找到比自己好的人就是找到能扛这个业务的人。

还有一个核心问题，你到底将招进来的人视为高管还是合伙人？角色不一样，TA的心态也会不一样。

房晟陶：你描述的合伙人有点像董事会的功能。我是董事，我可以能力不如你。

同学E：我绝对不招专业高手，因为这最终会变成团队的最大瓶颈。

房晟陶：合伙人本质上不是专业决策。

同学E：我补充一点，我认为打造高管团队时多样性很重要。我们的高管团队中有一个人非常高，当所有人投赞同票时他会投反对票，而且他习惯性投反对票，我们不但允许他投反对票，还客观理性看待他提出的反对理由。一次次的反对理由里，有时候会非常接近问题本质。

如果高管团队形成一种所有人都往一处想的氛围，就很容易跑到误区。毕竟很多时候，真理往往掌握在少数人手中。

房晟陶：合伙人之间要不要互相为对方错误买单？如果你是合伙人，别人干坏事，你要不要买单？另外，合伙人可以辞退吗？

在我看来，容易辞退的合伙人，就不是合伙人。大家要意识到一点：

如果把别人当合伙人，就不能只想好处，对方如果有不好的地方，你如何承担也是一个问题。

接下来，大家一起看我们总结的这个“如何打造真高管团队”模型。当你去打造一个真高管团队的时候，以下7个要素是你可以发力的地方。

七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为你一个人基本上占到高管团队有效性的50%以上。

所以，打造真高管团队时千万别再认为那是别人的事了，这首先是你自己的事。你做好了，自然能够吸引同频的人。

有一句话叫做，你若盛开蝴蝶自来。

高管团队里，很关键一点就是一号位自己的进化能力，是否能够吸引高量级的人才。

第二个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的——高管团队外部适应性。

公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置。唯一能够跟一号位对抗的，就是“外部的适应性”。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围都会发生改变。

我给大家举一个关于“一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系”的例子：

我接触过一些华为退休的高管，从情商上来看，这些高管根本不怎么样，他们说话时不会给人面子。这就是源于华为高管的“外部适应性”——当外部大敌当前的时候，高管之间根本没有时间把你的情绪放在第一位。

一般来讲，外部很强的危机以及竞争，会很大程度上影响团队氛围；如果大家因为照顾团队氛围就改变以往简单直接的沟通方式，相互之间首先照顾情绪，整个团队很容易出问题。

从这个层面看，要想团队发展得好，就要多留意多观察整个团队的外部适应性。

使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系。对于企业而言，要将其变成整个组织的使命愿景。这样下来，在内部做事阻力就会减少，大家也会拧成一股绳，劲儿往一处使。

其实，高管们都应该具有非常通用性的要求。什么样的人是高管呢？

第一，具有强大的学习能力和自我超越能力。

第二，具有可以处理模糊混乱和变化的心力。

第三，能容得下别人，和而不同。

第四，有全局视角，有战略共谋能力。

第五，系统思考能力是基本的。

第六，要具有组织领导力及变革领导力。

以上也是一号位和高管们容易忽视的一些能力要求。大家可以对照一下，自己平时有没有忽视掉哪些。

场域就是氛围。好的场域有什么特点？它一定要有“生成性”。

场域一般可以从三个方面去衡量，一个是安全感和信任感，一个是意义感和兴奋感，另外一个是方向感和纪律感。

在我看来，无论是哪种场域，都要判断它是不是具有生成性。包含两个方面，一个是能不能生成人才（氛围比较滋养人的成长），一个是能不能生成好的决策，战略决策也好组织决策也好。在这里需要注意的是，一定要有外部视角，不然这个场域就不一定对了。

共同语言对我们的工作沟通来说是非常重要的。TA可能来自于“这个大厂”，也可能来自“那个大厂”，那TA到我这儿后我们相互之间的共同语言是什么，找到确认下来才能更好地配合。

共同语言分三个层次：

第一个层次，处于词汇层面，无论内部还是外部，大家说的话能够对得上；

第二个层次，表现在思维框架上，比如在文化、对组织、对战略方面有没有共同的思维框架；

第三个层次，是更底层的基本假设，一般是通过深度会谈等方式去提高共同假设的一致性。

在第一部分讲到过复杂关系，一般民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。

如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个混水。

为什么要把“打造真高管团队”的7个因素连在一起？因为我发现很多时候单独拿出其中一个要素去谈对真高管团队，作用不大。

每个公司都会遇到高管招聘及融入的问题。从我们的“真高管团队框架”出发，一起思考下：

我们可以从哪些方面努力才能使高管外聘进来后比较容易存活下去？

有人说“使命愿景价值观”，对于这一点，要在一开始就统一起来。你还要判断TA的使命愿景价值观和你之间的连接是什么。在大家持有共同的使命愿景价值观时，去改变点什么，阻力会相对减少。

还有共同语言，语言统一才能更好地沟通交流，有利于解决问题，加强协作。

要让外聘高管能够成活，·，也会提高外聘高管的成活率。包容性是场域的一个好的特征，但光有包容也是不行的。

我们在招聘高管时，如果不从“外部适应性”角度考虑公司下一步发展过程中有哪些战略性能力要求，那外聘的高管在战略上就没有定位，这样这些高管进来当然不容易存活。

但如果有战略性的定位，你会发现TA进来后大家都希望TA成功，因为“你成功我们公司才可以成功”。

所以，对于处理高管团队的事情，包括外聘高管，“外部适应性”这个视角至关重要。

我们再用这个真高管团队7要素模型，来看看高管之间如果发生冲突可以从哪些方面入手去解决。

共同语言是一个方面。大家说话的方式不一样，就容易发生矛盾。可以引入共同的思维框架（比如谈战略的框架、谈人才的框架等）。

使命愿景价值观也是一个去化解冲突的重要方面。如果大家之间有共同的使命愿景价值观作为连接，对于短期的不同意见也就不会太在意。

还有一个是我要着重提的——外部危机。当外部有敌人的时候内部最容易团结，所以在平时一定要适时创造危机，培养大家的团结力。

除了以上几个，一号位也可以作为化解矛盾冲突的突破口。在一枝独秀团队中，一号位就是解决所有问题的核心。

很多时候矛盾就是因为复杂关系而产生的，所以，去除复杂关系也是解决团队内部矛盾和张力的方式。

说到一号位这个要素，很多人会问，应该在哪些方面去衡量一号位呢？或者说一号位应该如何修炼自己呢？主要有以下7点：

第一是认知能力，你能不能有商业敏锐度，找到好的业务模式，能不能听懂新事物，能不能学习。

第二是关系能力，一号位具不具备和高能级人才建立深度关系的能力。比如，一枝独秀体现的很大一个问题是就是关系能力的问题。有些一号位能与中、基层员工关系处理得不错，但无法与高能级的人员建立深度关系。

第三是慧眼识人及团队想象。人才站在你面前你能否看得出来。

第四是生命意义和人生召唤。一号位究竟在追求什么？是补偿性需求还是超越性需求。如果更多是补偿性动机，那么公司使命愿景价值观一般都不是真的。

第五是精力/生命力。

第六是结构性缺位。（有些公司是没有真正的一号位的）

第七是言行一致。这是我们衡量一号位的“品行”的一个基本面。

从创始团队向真高管团队进化转化，是个长期持续的过程。

要想实现这个进化，一定要有战略的牵引，以战略来牵引这个高管团队向哪个方向进化。另外，一定形成“首席组织官COO”功能，要有人（创始人+某个另外的人比如CHO）长期持续地去关注高管团队进化的问题，把这件事当作一个严肃的事。

这是一个持续的过程，而不是一个事件，也不是一段时间做得不错就可以高枕无忧了。

我建议创始人兼CEO要把这件事当作长期的焦点，把能否打造一个“真高管团队”当作衡量个人学习成长的重要衡量标准。

打个比喻来说，一号位个人学习成长是“修身”；“组织/企业”的学习成长就是“治国”；而“打造真高管团队”就是连接“修身”与“治国”之间的“齐家”。

以上就是今天的分享，谢谢大家。