后流量时代，如何围绕前端流量形态构建供应链壁垒？

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID:lcxinxiaofei），作者：王一乔，36氪经授权发布。

刚过去不久的双十一，不只是淘宝的双十一，还是供应链服务商的战场。

前段时间，字节跳动方面低调发布了双十一抖音宠粉节战报：在宠粉节期间，平台整体支付口径成交额破187亿 ，其中11月11日单日成交额破20亿。

数以万计的中小主播通过添加商品按钮，足不出户为抖音贡献了海量GMV。抖音的竞争对手快手，也通过年初上线的快手小店向市场交出了不俗的答卷。

本质上，这几年愈发完善的基础设施，让新电商在更加迅速地崛起。持续革新的后端供应链，与前端消费者变得更近了，它让小商户和个人主播都能更容易地带货了，也让消费者享受到更便捷的商品和服务。

钟鼎资本朱迎春不久前一句话很打动我，他这样定义钟鼎的“供应链+”投资计划：

“伴随着供应链权利由供应商、制造商逐步转移到消费者手中，中国的社会供应链体系正在发生一次大的变革。而这种供应链的变革和产业相结合，会构成一系列商业模式创新，相应会诞生一波新的投资机会。”

那如何系统思考在流量形态的持续变化，以及流量红利下降后，今天供应链的创新价值和所能构建起来的壁垒，这是我今天比较想探讨的一个方向。

供应链到底是什么？它是一个多点网络协作的系统和平台。

无论电商模式怎么变化，供应链本身始终逃不开“商家、品类、商品、交接、成本”这五大本质。供应链作为基础，让一切围绕流量的生意有了载体，之后有机会长出真正属于自己的空间。

从前我们总认为，供应链是一门技术和产业的生意，前有传统物流和产业基地做支撑，后有物联网、人工智能、大数据这样无形的手做指挥。

但直播电商和社交电商的兴起，让我们愈发意识到，没有前端流量的支撑，供应链生意就落不了地。没有过去十年互联网飞速的成长，就很难倒逼后端供应链的升级，并迈向数字零售的新节点。

站在后端供应链角度，流量主要有C端和B端两个入口、三种形态。

C端流量覆盖全域流量入口进到供应链最前端的消费者和用户，而B端流量红利的助推器则是以小米产业链等为代表的品牌规模红利，和伴随着直播电商、社交电商兴起的小体量B端流量团的崛起。

我们着重来看看两条B端流量线。

B端品牌产业链，其实是一个非常稳定、精准、直接的流量来源。发掘B端规模红利需要择时。

小米独树一帜的成功，得益于背后极具品牌规模化的供应链。小米曾在很长一段时间以低毛利换取规模红利。

2017年，小米上线了类似网易严选的一款独立app，名叫米家有品。在前端，小米通过各种线下门店推广体验、智能软件捆绑等形式，迅速将米家的有品app推广出去。

比起严选捆绑亚朵酒店的打法，小米的线下渠道天然就是一个流量洼地，能更迅速和精准地获得流量。

在后端，有品迅速和自有生态链以及第三方精选品牌、品类合作，主打精选产品、高性价平台化。

不久前，一个小米生态链企业的负责人也告诉我。

他们能从0做到20亿年营收，最初并不需要考虑太多成本或者毛利的问题，而是注重产品的设计与更新，再借助小米的流量做分发，一款好的产品很快就能成为小米私域里的爆品。

这些生态链末端的供应商逐渐形成网状合作方式，依靠小米的品牌力和生态力形成流量突破，很多供应商也依靠小米当年的流量势能一把崛起。

跟此前的小米生态链体系不同，当前新媒介和新流量环境下的很多中小供应商业务，主要针对三类用户：微商、社区团长、直播KOL。

这些零零散散的供应商开始不断开发各类服务，给这些尚未成规模的B端用户们提供供应链和技术工具。

以今年很火的社区团购为例，团长们通过自建社群引导社区居民线上下单，商家则整合这部分订单以社区为单位实现备货和配送。

但团长们身上的担子并不小，除了自身成本以外，供应链各环节如物流时间难以掌控和生鲜库存问题，团长服务质量问题，货源选择混乱等问题都浮出水面。

正是因为这些小B数量多，直接链接终端消费者，围绕社区团购、拼团的SaaS服务系统应运而生，包括蔬东坡、Hishop等创业公司都在做这块的事情。

但很多线上平台都是有周期性的，一个新的流量盘口会快速走到鼎盛，之后也容易没落。包括今年很火的下沉市场本地生态流量，成为了多家巨头的逐鹿新战场。

在未来，我认为，以各种新形态出现的小B流量团，是不可忽视的流量来源，能最先找到新的小B流量模式和组织形态，洞察他们的需求，就有可能能找到下一个流量入口。

理清前端流量和后端供应链的关系，大家就能看出，社区电商与直播电商在2020年已经迈入极盛时代，意味着只玩前端流量的生意不好做了。

经过近年来电商的高速发展与扩张，用户增速开始逐步放缓，正进入到一个流量的存量竞争时代。根据财报来计算，2016年京东的获客成本仅为142元，但在2018年，京东的获客成本达到了1503元，成本三年增加十倍。

除了量上难以突破，流量的“质”的问题也在凸显。前段时间的双十一直播，汪涵就疑似翻车了，朋友圈里疯传着汪涵翻车的截图“退款率76.4%，ROI仅为0.3”，“成交1323台，退款1012台”。

且不论此事真假，洗量成为行业常态，不仅反映着流量近乎饱和，也体现了用户对于现在的运营套路烂熟于胸，再怎么精细化运营，如果没有货真价实的产品，也很难忽悠消费者，准确击中消费者心智更是难上加难。

同样，前端的流量困境也开始在后端供应链环节体现。很多类似云集和爱库存的公司，最初都抓住了一波小B流量蓬勃发展。

但有的小B只是做个副业，有的小B则需要专业性运营。本质上，由于小B没有太多的平台忠诚度，他们的最终目的都是为了赚更多的钱。

在大浪淘沙后，现在数得上名的新电商平台并不多，且每一家都在极度重视供应链和自有品牌建设。

包括从物流数据来看，2019年中国社会物流总额为298.0万亿元，同比增长5.9%，增速比2018年同期回落0.5个百分。

中国物流业已经走过了野蛮生长和规模增长时期，进入了竞争的下半场，这同样也凸显供应链本身所能带来的差异化价值。

如今的流量早已不是一家独大，集中在淘宝或者微信手中了，它正在加速地分散在了不同的平台、渠道里。

换言之，我们很难用一个品牌去做全渠道推广，一个从私域里成长起来的品牌，也很难打出原有的圈子，成为公域里的大公司。

以云集目前的自有品牌为例，即使已经成为业内头部选手，但云集开发的自有个护、美妆等品牌素野、原生黄、尤妮美，GMV破亿，可是依然很难直接打进主流消费者的渠道。

云集的困境，本质上是流量分散带来的渠道分散的困境。大部分处在增速瓶颈期的消费品牌，没有成熟的经销商和供应链体系，只是不断做流量和品牌，最终难逃“圈地自萌”的命运。

同样以云集为例，云集最初提出了“极致精选”的供应链策略。云集创始人肖尚略对“极致精选”的策略定义是，“通过极致精选，实现批发价格的竞争优势，为会员提供一站式‘超市、折扣店、购物中心和生活服务’的特权”。

在云集的水果供应链搭建过程中，负责人段湘青为了让水果这样的非标品尽力达到标品的程度，设立了各种产地、选品、定品、建仓等精细而复杂的指标。

最终在抗疫助农期间，经由段湘青之手发售的滞销水果已经多达4000吨；而在云集平台上，“流量跟着水果走”是显著的规律，青姑娘在一年后的月销规模也已经逾千万元。

事实上，2019年开始兴起的消费品投资背后也有两条分化的投资逻辑，一块投资人认为关键时候投资品牌资产，但还有另一块的投资者更看中渠道和底层设施。

很多流量玩的好的品牌或者操盘手，很擅长从0到1去推一些新兴品牌，但如果要从10走到100，则离不开全渠道和供应链的合力。

其实，做好消费品的本质还是要先做强自己有差异化的供应链。无论是现在流行的钟薛高还是元气森林，背后的低糖低脂概念都是有供应链在支撑。而三顿半能做好咖啡冷萃，也是因为背后并非普通的供应链。

今天渠道碎片化，渠道很多，品牌不够用，得往上游去走，这就是寻找有根的生意的逻辑。越是流量碎片化的时代，越离不开专业化的供应链支持。

正因为意识到供应链差异化、数字化的重要，我觉得品牌创业者们更需要更精准细致的用户洞察和模式创新。

首先，用户洞察需要数据先行。

在面临流量总量下滑和渠道碎片化挑战的今天，人群需求需要被更精准地吸粉、定位。

数据从哪里来？最直接和简单的数据，肯定是来源于各种已成型的监测工具，比如阿里数据银行、生意参谋以及social media。如果看到生意参谋上某些关键词搜索量和展现量突然增加，必然是近期的热度和趋势所在。

除了公开的数据监测系统，自主开发或者有针对性的研究，也能得到更准确的洞察。

比如欧莱雅在2012年就开始与市场研究公司合作开发了舆情监测系统，覆盖微博等各种社交软件，以及爱奇艺等移动视频网站，力求第一时间发现社交媒体讨论热点。

最近上市的完美日记则有一个专门的团队负责盯social media，试图快速总结出迭代中的消费者需求。

此外，产品测试和新品测试是最独家和准确的数据来源。

单纯做做投放和样品测试还不够，因为供应链和流通渠道都有周期，所以品牌创业者在最初做测试的时候就将自己的团队人力、产品研发、流通渠道、供应链卷入测试设计方案中，这往往要求团队提前半年开始设计测试方案。

其次，心智需要人的判断。

一味迷信数据也不够，管理者和创业者需要持续站在用户的角度去思考问题，然后去倒推商品组合、采购策略。

最近新浪潮活动中，投资人也谈到了这样的案例：

某创始人在公司初创期时，经常出现在用户群里，大家一遇到问题在群里直接圈他，就可以得到迅速解决。但随着业务飞速成长，创始人的精力更多地花在了公司战略和策略制定上，开始忽视了一线用户们的声音。

直到业务数据出现问题，这个创始人才发现，目前的商品选品策略受到团队各种各样KPI的影响，离用户真实的需求越来越远。很多选品策略不是基于用户需求，而是基于商品总监的需求，去实现短期的公司业绩。

从我们最近接触的几百个新消费创业者来看，用户洞察本质上也是供应链创新的源头，创业者需要对用户洞察保持高度的敏感性，从前沿的需求出发来组织商品供应链。

而这也需要公司的一号位，不断地保持和用户沟通，提炼用户价值，甚至发现他们自己都没注意到的隐秘需求。

过分依赖生意参谋和数据银行，也许只能得到基于过去数据的用户画像，让创业者变成趋势的follower，而不能成为趋势的creator。

最后，选品逻辑需要找到模型。

找模型就是找定位。很多公司在创立之出都会向领域中的巨头学习，去模仿对方成功的思路。

但太阳底下没有新鲜事，我们现存的很多消费创新模式都可以在历史找到原型。爱库存就曾经广泛学习美国著名折扣店“去库存”的打法，作为商业模式的范本。

模式创新可以是生意模式和商业模式的创新，也可以是合作模式的创新。尤其是在供应链这块，S2B2C还有很大的探索空间。

阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出了S2B2C的模式。

曾鸣认为，“行业里存在大量的高度分散的小商户b（小b表示体量），有接触和搞定C端用户的强大能力，但缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。

因此，它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能（服务），放大它们与C端用户之间的交易规模。”

前面我们提到小B流量的崛起，其实很多小B的需求并没有被大平台满足，需要更多细分的中小平台去为他们服务。

比如魔筷在和快手合作后就发现，像辛巴这样的大主播都有自己稳定的供应链和服务团队，但很多小主播如果不使用外部的供应链服务，就需要自己去批发市场找货、联系物流发货，承担客服的角色。

所以魔筷自己做了这些中小主播的外包供应链服务生意，成了一个活在快手流量巨头下的中型平台。但小主播们卖着卖着，可能会发现自己做垂直主播比什么都卖更好做。

比如只卖不一样的高端食材、珠宝、服装等等，这时魔筷可能就不够用了，更多垂直领域的供应链服务平台就会慢慢出现。也许这些平台做不到很大体量，但专业化和细分化也让他们在市场有一席之地。

所以，S2B2C仍然是未来发展的一个大趋势，背后的底层逻辑是社会分工的更加精细化，它虽然带来了中间环节，但S端的效率提升，实质上是在整个消费者生命周期中提升C端和B端的价值，可以产生更多的效益。

这里面创业者也要深度思考，跟不同的供应商合作模式的创新，怎么从之前的反复博弈变得持续共生，在模式和利益的分配上让大家都更有积极性？这是供应链最难突破的，也是突破以后企业能够真正构建长期壁垒的地方。

结语：

当我们谈品牌的价值，还可能发力在产品的设计与包装，供应链是其中之一。

但如果我们谈新电商，谈零售，那么创造价值没有别的路径，只有供应链。如果你的供应链效率比别人高，单位时间里就能创造更多的价值，自然带来更多的边际效益。

本质上，供应链是扎实的零售生意不能绕开的话题，仅仅谈如何推广和打造自有品牌、如何与供应链上下游分成和付佣金都不是最重要的，重要的是如何为产业和客户创造实际的价值。

生意的崛起和新模式的爆发，一定会抓住某种时代的流量红利，但只抓住流量红利的模式一定不可能持续，如果一个商业模式不能真正对消费者和用户持续创造更大价值，那么最终只会昙花一现。