青云首位投资人王啸：一家To B早期基金的术与道

2011年，国贸一家小包子铺的角落，刚从IBM实验室自立门户的黄允松正在争取他的第一笔投资。他是技术人员里少有的演讲者，口才“跟销售有得一拼”，此刻更讲得慷慨激昂。但坐在他对面的九合创投创始人王啸一句没搭腔，连头也没抬几回，默默吃完了一桌包子。

就在黄允松内心打鼓的时候，王啸放下筷子对他说：“我们找时间把投资细节定下来吧。”就这样，彼时还是天使投资人的王啸成了青云QingCloud的首轮资方。九年后，青云于今天在上交所上市，开盘后，股价较发行价涨幅超30%，公司市值达到约40亿元，为九合创投带来了超百倍的回报。

不过王啸说，青云对他和九合最大的意义不是财务回报，而是证明了他们之前对技术演进路径、To B发展方向的判断是对的。对于这家国内最早一批投资To B和硬科技的机构，这是时间能给予的最好馈赠。

投资青云后，九合也经历了不断生长的九年：从个人天使发展到机构天使，再到如今的早期VC，认知和架构同步迭代。在这个创投圈全员转向的年份里，通过拆解九合的成长之路，我们试图提供一份To B投资的术与道。

事实上，在遇见青云之前，王啸就已经在等云服务厂商出现。

他还在百度负责系统运营的时候，管机房是他的日常工作之一，有一两千台主机要维护。低水平重复的工作让王啸不堪其扰，他常想，“要是有个公司能把主机虚拟化多好啊，我就在远端按个按钮，这边就重启了。”他连这门生意的商业逻辑也一并想好了：传统的IT架构建设慢、成本高。一旦出现故障就容易出现混乱，企业不得不养一批专业的运维人员负责日常维护。他想，如果有公司能用技术取代这些人力，产品一定不愁卖。

因此，当王啸2010年从百度离职进入投资行业时，就开始着眼寻找这样的公司。踟蹰了2年，他都没有下手。并非当时的市场上没有类似的云计算公司，而是它们在王啸这里过不了关。“云”在当时还是很小众的概念，大部分人就算知道也是云里雾里，只冲着“高新科技”投资。但王啸看看后台就知道，这些公司大多不掌握底层代码，在开源代码基础上简单改改就做成产品了。而国内客户的需求很难标准化，为定制改代码是To B公司的必经过程。技术不过硬的公司，“多改几次代码就要崩溃了”。

2012年，他终于等到了“The One”。一位同样投早期的朋友拿到青云这个项目后来找他帮忙判断。王啸看完产品和技术背景后发现，这就是他要找的那种“从最底下一层一层写（代码）上来”的公司。他笃定地跟朋友说：“这事能干”。

不过，直到见到黄允松后，王啸才下定了自己入局的决心。按王啸的说法，就算低头吃着包子，黄允松的“冲劲儿和韧性、以及旺盛的精力”都扑面而来，“是比较难得有商业头脑且擅长沟通的创业者”。虽然王啸是技术人才出身，但他并不是个信奉“技术改变一切”的极客。在百度跟B端打交道的经验告诉他，要做企业服务的生意，就是这样的创业者才能拿下客户，为公司带来产业纵深能力，而黄允松就是他要找的创业者。从包子铺走出来，王啸没过多久就把钱打到了青云账上。

期间，青云也曾遭遇过困难的时刻：阿里和腾讯等大厂相继在公有云市场大举发力，当时以公有云为主要业务的青云使用量持续下降；黄允松有心向混合云转型，支持者寥寥。彼时TMT平台式创业大行其道，相比重投入的私有云，轻量化、涨势快、规模效应强的公有云显然是VC们的最爱。混合云更是困难，既要有公有云的底层研发能力，也要有私有云的定制能力，以及混合云的架构统筹能力。

王啸是少数始终坚定支持黄允松的人。他现在回想，能在那种看不到希望的情况下保持坚定，还是因为自己从产业中来，知道企业是真的有混合云的需求。“最开始小公司用公有云就够了，但随着你业务复杂度越来越高，你就会需要把稳定性的业务适合放到私有云，创新性的业务适合放到公有云。”那时王啸特意去观察了国外的云计算产业，发现一家典型的上云企业通常会使用来自多家供应商的多个云，“这就是混合云的未来”。

想通了逻辑，王啸开始帮着黄允松找融资。恰逢吉富创投也在研究云计算方向，找到江湖地位颇高的王啸来介绍项目。王啸当即推荐了青云，并极力促成双方见面，还亲自到吉富去讲云计算的逻辑。最终吉富领投了青云的C轮融资，正是这笔融资，为青云在金融、交通、能源等行业中积累龙头客户、完成混合云的布局做了有效支撑。

在青云这个项目上，无论是最初投入还是后续支持，都来自于王啸个人的技术背景和产业认知。但他还是很快意识到个人天使的局限。2016年，王啸开始搭建九合的组织架构——从租下第一间办公室开始。

彼时九合的二期基金接近收尾，他观察身边的同行发现，一些叱咤风云的天使投资人逐渐过时。究其原因，一方面是因为他们的认知只停留在熟悉的领域，缺乏多赛道的经验和敏锐度。“早期的迭代是非常快的，尤其是科技更新，更是一波接着一波。所以就造成了早期投资人的生命周期很短，如果你没有延伸的话。”另一方面，个人天使的成与败都有太高的不确定性，有时决定性因素甚至是运气。如果想长久地获得LP的信任，就需要系统化地管理IRR、DPI。

天使投资人们有个心照不宣的秘密：机构有时只是为了让流程更好走的外壳，核心的业务还是创始人把握。但对于想把投资做成“二三十年事业”的王啸来说，显然要的是一个比他自己强大得多的、能对冲他的个人局限的真正组织。

5年来，王啸设立除了一套保证团队认知不断迭代的机制——

人员组成上加重产业比例。九合最初的投资团队不少来自王啸在百度的旧部，或者其他大厂的同行。但从决心机构化开始，九合开始在关注的垂直行业中招募优秀的硕士和博士、以及一些青壮年专家。他们既拥有强学习能力和专业知识，又不像部分行业大拿们那么固化。

组织架构上采用灵活小组制。2019年开始，王啸把原有的企业服务、产业互联网、消费及相关服务三个大组拆开，将15位投资员工按行业矩阵式交叉排列成十几个小组，设立组长，项目直达到他。这是专为早期投资设立的制度：两三人的小组短时间内密集扫过赛道，可以就加码，不行就快速转到其他小组，以此应对不确定性；投资人们像原子一样流动，在小组间积累到不同认知，再带给其他小组，彼此叠加，以适应如今早期项目愈发强烈的复合性。

同时真正贯彻“全员行研”。九合内部一般有2-3个行研专员，主要责任是信息收集、趋势判断。同时，每周的投资团队内部分享会要求全体参加讨论，每个人都需要提供过去一周的新鲜信息，会上形成阶段性观点。这样的交流中，九合形成了完整了前中后台生态：中台-行研支撑着投前的判断，投前不断反馈变化给行研；投后团队负责风险控制和给被投企业支持，同时投资经理又作为项目经理，帮助投后链接创业者。

除了保证认知的迭代，王啸也在尝试用产品化的方式提高效率、降低错判的风险。看人方面，九合总结出了一套“12个切面”，包括经验、专业性、性格、心态等方面。这些切面的组合在不同赛道会生出完全不同的判断体系。比如产业互联网领域的模型叫“火箭动力”，重点落在了考察传统行业出身的创业者有没有开放的心态，是否认同并有能力用技术改造传统产业。项目方面也类似，他们给每种类型的项目都建了模，契合模型的程度越高，就越有可能成为标的，花费的精力也就越多。

一切的努力都有个殊途同归的指向：确定性。这就是王啸从百度到九合一以贯之的底色。

它有时是好处。九合的投后部门每个季度都会向被投收取财务数据，帮他们树立财务、控制风险。这种兢兢业业地监督使得被投的财务很难跑偏，以至于疫情来临时，大部分被投莫名提前完成了现金流储备。如果去捋九合每个赛道中的布局，会发现大部分都能做到二三名，阵亡的微乎其微。

但有时也意味着更高的期望。九合几乎是To B和科技投资的元老，又有王啸的江湖地位和诸多大厂员工加持，人们难免对它抱有更严苛的期望。

但王啸几乎从不焦虑于这一点。或许是经历过周期给他带来的淡定，有些big deal在他眼里只是一阵热闹，最终并不像其营造得一样好。在他看来，真正的科技公司都需要经过8-10年的深蹲期才能迎来起跳，并不会因为资本追捧而加速本身的生命成长周期。而他希望自己是一个真正价值的发现者，无论是对于行业还是社会。“还是希望项目是有意义的，可以解决商业中的实际问题。去里面挣一轮钱再出来，这种财技不是我的价值观。”

他相信时间最终会犒劳诚实的人。