2021品牌出海大盘点：安克创新、Outer、花知晓等7个品牌的机遇与挑战

编者按：本文来自微信公众号“刀法研究所”（ID:BusinessofWomenClub），作者：刀法行研，36氪经授权发布。

10年前，“Made in China”这个词总被贴上“山寨”、“质量差”等标签。

而10年后，“中国制造”这个词的意义正在被更正迭代。

一方面，随着中国供应链的成熟，越来越多中国商家把销售范围向全球市场发散。据谷歌（Google）联合凯度（Kantar）发布的“2020年BrandZ中国全球化品牌50强”数据显示， 中国全球化品牌50强增速为8%。

另一方面，比起传统模式下主要以产品出海的方式，近些年中国品牌正在逐渐占领大洋彼岸消费者的心智。

除了我们熟知的华为、大疆、小米等，还有一批新品牌正在迅猛崛起，如2018年的冬天，纽约上东区的高收入女性几乎人手一件Orolay羽绒服，而这个品牌正是来自中国浙江嘉兴；2020年有一个来自中国南京的快时尚电商品牌SHEIN，快速在美国青少年中辐射开来，其受欢迎程度甚至超过了亚马逊。

越来越多的中国品牌正在为“中国制造”正名，与此同时，也有很多本土品牌跃跃欲试，渴望征战这个全球化的战场。

但具体该怎么做呢？相较于国内成熟的市场环境，海外市场几乎是一个未知的领域，如何找到适合自身品牌出海的路径？如何避免在不熟悉的市场吃闷亏？参考其他品牌的经验，肯定是一个不错的方式。

近期刀法采访了7家深耕在出海领域的品牌们，有些品牌已经取得了不错的成绩，并且成为了行业的领头羊，如安克创新去年8月已挂牌上市，市值最高突破800亿人民币；2021年全美家居增速第一的品牌Outer。还有一批在出海领域增速迅猛的新秀，如花知晓、BalanX、Vesta等等。

他们不仅向我们分享了自身的品牌出海经验，更为想要出海的品牌们带来了思考与建议。

安克创新创立于2011年，目前已经塑造了3个年营收达到15亿人民币的中国品牌，包括充电配件品牌Anker，智能家居品牌eufy和创新音频品牌Soundcore。

除了已被大家熟知的Anker，2016年成立的eufy 和2018年成立的Soundcore也持续在品类中取得好的成绩，根据第三方数据，eufy在多个海外市场线上扫地机品类的销量排名在前三位，Soundcore在2020年出货量位于全球耳机品牌前十位。

企业目前仍在持续拓展品类和探索新品牌的过程中，目标是塑造一批细分品类“第一”或“唯一”的全球化品牌，弘扬中国智造之美。

品牌全球化主要有2类：

第一类是生而全球化，第一天就聚焦海外市场，海外就是主战场的公司，安克创新就属于这样的公司。

这类公司一般是亚马逊电商平台或外贸起步，往往从最发达的欧美日市场做起。这些市场的特点是消费市场成熟，对科技创新产品敏感，对产品质量要求也高，而同时对平均价格没有亚非拉等新兴市场敏感。这些特点会驱动品牌主不断改善产品质量，紧跟科技潮流，养成很好的创新和质量控制意识和能力。

以安克创新的经验来说，主要挑战有三个：

第一个挑战是破渠道圈，如何从线上走到线下，在全渠道实现品牌增长？

第二个挑战是破人群圈，这是我们的主要挑战之一，我们发现多年来以亚马逊为主渠道销售，积累的用户群体背景很雷同，大多数是科技理工男，这个导向反馈到我们的产品规划运营链条里会让产品越来越适合理工男而容易忽略很多其他的潜在用户。

第三个挑战就是坚持不被短期“赚快钱”所诱惑，坚持长期主义。

第二类公司是在国内做的比较成功的公司从内而外进行的全球化。

这个话题上我们肯定不是权威，但作为一个观察者来说，最大的挑战应该是在海外市场如何做好本土化的问题。这个就包括战略，产品，组织和人才的本土化。安克创新的做法是用本土的人才孵化本土市场，目前在海外设立了8个办公室，80%以上的员工都是当地人，还有很多员工长期驻外。

最想和大家分享的是如何走出第三个挑战：坚持不被“短期赚快钱”诱惑，坚持长期主义。

在过去九年的品牌打造过程中，遇到很多“诱惑”或者像海市蜃楼一样的“错觉”，其中最大的错觉就是，觉得拿到销售平台上"Best Seller"的排名，就以为自己在建设品牌上有所成就了。

用重金砸搜索，各种留评黑科技来让自己的产品短期迅速站到销量排名的前列，从短期看ROI好像还不错，颇具诱惑力，但这可能会让公司过分依赖“捷径”而失去对自己核心竞争力的聚焦。

我们认为塑造品牌不是能够用付费搜索买到或黑科技植入的，是要靠踏踏实实做产品，坚持理解用户，洞察需求，坚持投入研发从做消费者需要的产品到引领消费者需求的产品而打造出来的。

所以在有些品牌痴迷付费搜索和黑科技的时候，我们一直在重金投入研发和增加对消费者的理解，这些年坚持下来看到的结果，也证明我们的坚持是有道理的。

短期投入的品牌在“城头变换大王旗，你方唱罢我登场”、"Best Seller"榜单轮流更替时，那些真正重视用户需求，用创新产品来提升自己核心竞争力的品牌在长跑中持续领先。

中国品牌出海的第一步要了解用户、洞察用户。

我们认为品牌是消费者对一个公司产品，服务，体验，文化价值观等一切认知的总和。所以你到底是不是一个品牌，或者你的品牌有多强，是消费者说了算。

只有足够了解用户，洞察用户，才能找到自己的product market fit，帮助消费者解决他们还未被满足的需求。

DTC户外家具品牌Outer 2018在在洛杉矶创立，第一款户外沙发产品与2019年5月上线。

2020年1月到5月，Outer的销售收入增加了21倍，成为全美第二季度增速最快的DTC品牌，2021年Outer成为全美家居品牌增速第一的品牌。

和其他品牌不同，我们的整个团队是在美国，所以Outer的第一个挑战其实是远在国内的供应链端。

我们希望品牌能够有精神价值，那么产品一定要足够独特，能够解决消费者的一些困难点。所以在早期产品研发阶段，我们一年就打磨了一款户外座椅，在这款产品上花了很多时间、金钱和经历。后期我们还是选择把供应链团队和产品研发团队放在国内，让这个团队去推进，这也确实让我们在新品开发和上市都顺利了很多。

Outer遇到的第二个挑战就是团队搭建。其实我们公司华人很少，目前还是依赖国内的供应链，也获得了国内投资机构的注资，比如红杉中国和SHEIN。所以Outer也希望能够吸引更多国内的高端人才，让我们能够更加密切的和国内的资方和供应链保持沟通。

出海近期是一个很大的风口，无论是大公司、新兴企业还是投资人都在关注。但我想跟大家讲的是，一定要回归初心，认清楚机会到底在哪里。

过去单纯作为产品卖家的模式其实价值并不高，我们更要多去思考的是，如何增加品牌在精神上的价值和品牌溢价，如何真切的了解消费端本地人民在细节上的需求，无论是在美国、欧洲还是在其他国家，都应该想清楚这个问题。

拿Outer来举例。我们的产品之所以能在相对短的时间之内在美国取得不错的成绩，得到很多消费者的支持，是因为我们在一些细节点上的打磨，这是一些大公司或者是和消费者离得远的团队很难发觉到的。比如说我们发明了一个专利设计，是帮户外沙发坐垫防潮的，解决了消费者日常生活中一个很小的痛点。

而这个专利的IP本身也是非常值钱的。现在很多很大的家具厂商都来找我们，想要用我们这个发明。

另外在社交媒体上做传播时，我们做了一个5秒钟的视频，展示出这个盖是怎么盖的。结果那个视频连夜爆红，一下子让大家都知道了Outer的产品。

大家的供应链能力都不差，那如何让自己的产品更加突出呢？其实就是要关注消费者生活每天都能遇到的问题，让后思考如何去把它合理的解决掉。做到这样，你也会得到应有的商业回报。

不是所有的中国企业都需要做出海，因为中国本身就是一个很大的消费者市场。比如我们自己现在还在想如何进入中国，毕竟户外生活文化在中国不是非常普及，但酒店、餐厅、民宿这类B2B的行业其实对Outer还是有很大需求量的。

中国企业希望出海，首先还是要认准这件事情的终极目标是什么。如果只是想要把中国的产品卖出去，这件事情其实很多人在做了，在亚马逊等海外电商平台上也有很多案例。但我认为在接下来的10年，中国企业出海的最大机会在树立品牌方面。

现在的小米、大疆，其实都是3c的产品，它非常技术化的品牌。但当我看到大家对法国的红酒、对意大利的跑车、对德国的工程、对日本的动漫、甚至对韩国的流行文化的认可，我就会想我们能不能出类似的中国文化品牌？我觉得这才是接下来10年出海的一个最大机会，我觉得我们可以做得到。

花知晓是一个定位少女彩妆的国货彩妆品牌，成立于2016年，并与2019年底进入日本市场，正式开始拓展海外市场。目前花知晓已经进入日本Loft、Plaza、tokyohands等多家线下品牌集合店，覆盖率超90%。

花知晓出海时遇到的第一个挑战，是日本市场对我们国货彩妆品牌不够信任。本身日本是以质量为著称的彩妆大国，如何在这个市场做品牌从0到1，是我们思考的第一个难题。

最初花知晓选择从线上渠道切入，在Twitter也获得了很热烈的反馈，与此同时也收到了很多质疑的声音，其中日本消费者最关心的，就是中国生产的化妆品是否安全。

花知晓后期开始合作日本线下的美妆集合店，打通线下渠道，再线上也开始合作日本本土KOL进行背书，让消费者在线上被种草后可以迅速到线下店试用购买拔草。消费者看到实物感受到产品质量后再下单，也会对品牌更安心。

其实随着很多国货美妆品牌的出海，现在海外整体的氛围已经比较好了。

这个问题我们认为要从两个角度来思考。

如果品类本身具有出海优势，第一步就是更早的去布局海外市场，找到合适的可落地的地区，深入了解市场找到切入口。

如果品类本身海外市场竞争就非常激烈，第一步则是提高品牌力和产品力，如果本身不具备强有力的差异化、产品优势、团队优势，出海是很难推进的事情，需要先解决品牌和产品。

BalanX的母公司深圳倍蓝科技有限公司，创立于2014年，创业之初就有做全球品牌的计划，2019年通过众筹的方式，将?BalanX品牌产品销售给全球53个国家的1336名用户，并于2020年，在欧洲完成全年出货量第一的市场份额，同时在日本、韩国和中东渠道取得了亮眼成绩。

今年下半年将正式进入北美市场，开启自营的最大目标市场。

在BalanX开始众筹的第三周，很多细心的用户发现我们是全中国面孔，但是众筹发起地是在纽约。这在我们众筹社群引起了激烈的讨论。很多用户说我们不诚信，也有用户质疑我们能否发货。

为了化解这次危机，我两天没睡，问了很多朋友怎么处理这个事件。很多人建议我不要发声，但是有一位非常成功的前辈建议我“勇敢做自己”。于是我通宵2天改了3个版本最终发出一封公开信：

（1）我们在众筹页面上将我们研发团队的照片放了上去。我们从来没有回避我们团队的大部分成员来自于中国。

（2）因为Indiegogo政策的要求，需要欧美注册的实体或个人才能发起众筹。我们注册在美国的运营公司Balanx Technology Inc. 在我们众筹前还没有完成注册（最后在2019年4月注册成功），所以我们请众筹运营服务公司（坐标纽约）帮我们做了上线申请。

（3）从历史数据来看，Indiegogo上能够发货的项目，很大的一部分都是中国团队的项目。我们有信心能够在十月份之前发货（结果我们九月份就开始发货了）

就这样，在向用户从头到尾解释了事情的原委。这封信发布后，很多维护我们的用户都开始出来发言，支持我们。也是因为这次事件，BalanX的销售额开始迅速上涨。

从这个事情，我们领悟到：因为全球化运营有很多信息不对称，所以更要珍惜用户对我们的信任。

同时这件事情也推动着我们持续做公司的全球化和国际化。我们从2019年底开始正式在北美组建团队，目前团队在纽约负责对接我们新一代产品的设计师，今年也将开展北美运营的市场和PR工作。同时BalanX也和欧洲、韩国、澳洲的本地伙伴成立合资公司，以谋求更加本地化的运营服务于我们的客户。

BalanX遇到「用户信任」危机，其实是由「文化鸿沟」引起的，除了要多和用户沟通，真诚沟通，我们也想再和大家分享一点：

永远不要回避自己是一个中国公司，但也不要刻意去讲希望能将中国文化传播给海外用户。

对于不同国家之间的Cultural Gap，我们应该从共性出发，比如说Nike的运动员精神，lululemon的人类精神连接，苹果的极客精神。这些都是全球人类都能理解并且接受的概念。不要希望别人来理解你，你需要先理解别人。

一定要有产品力，无论是什么行业，什么产品，消费者买它，一定因为它是“好东西”。

一个好的品牌、产品，首先应当是可以满足消费者需求的。如果产品做得烂，怎么做营销，都是打水飘。

Vesta 的创始团队致力于打造全球级消费品牌。2016~2020年这四年，两个创始人在硅谷参与打造过一个全球级机器人品牌，品牌登上过华尔街日报头条、进到过纽交所，并斩获各类行业和设计大奖。2020年开始，两位创始人创立了Vesta，围绕睡眠场景打造创新产品和品牌，第一个月就做到了超200万预售，好评率极高。

团队的终极目标是打造一个像苹果一样跨地域、跨文化的全球品牌。而海外市场对于这类高溢价和强差异化的产品和品牌，接受度更高、市场环境更成熟，适合先期进入。

Vesta 所有的挑战都围绕着一个问题 —— 如何打造极致单品。这与创始团队的经历和对高调性品牌的执着密不可分。

目前，中国消费品出海主要有两个类型：

第一类，是最大化中国供应链的成本优势。先找到一个大品类，做最小的产品研发和品牌挖掘 — 拿货、贴牌，卖货。本质上来说，这是“廉价世界工厂”逻辑的延伸。因为厂商主要思考的是如何把成本优势最大化，低毛利卖更多的货；而往往忽略了产品和品牌。

第二类，则是做强差异化产品+与众不同的品牌内容，以此来做高溢价的品牌。Vesta选择和擅长的正是这样的模式。

Vesta 团队内部常开玩笑说，我们的用户正好是美国消费能力和教育程度最好的是三波人——「西边做码农的，中间做学术的，东边做金融的」。而要打动这些中上产阶层的消费者，产品和品牌的差异化就尤其重要。

打造差异化，本质上也要依靠中国的供应链，但更多思考的是「如何利用中国供应链的区位优势和设计效率，开发出极致单品来解决消费者的切实需求」。

「与众不同」这几年大家都在说，但结合我们在硅谷做机器人的经验，真正的创新又何其容易。Vesta 聚焦的睡眠场景，相对传统。了解清楚消费者是产品和品牌差异化的根本。Vesta 在项目之初，就做了一个深入的消费者调研，挖掘消费者在睡眠产品中的痛点。

比如，消费者对于棉织品的“触感疲劳”。如果你经常逛家居商城，会发现主打的产品几十年如一日。我们从小到大盖的棉被，你说不舒服似乎也没有其他的选项，但透气性、吸汗性和舒滑性是否还能进一步改进？其实是没有人去尝试的。

用户并不是不想改变，只是一直没有更好的供应出现。

不要急着「随大流」去开发DTC，尽可能去尝试预售和众筹的形式。

Vesta 的创始团队从2016年就开始通过网站直销机器人，我们可以算是最早的一批接触DTC模式的中国人。当时是因为售卖的是高定价的消费级机器人，Amazon和普通零售分销并不高效。我们十分清楚现在搭建一个DTC平台，在技术上已经非常容易实现，用Shopify模板就可以做出来。

但经验告诉我们，要建立一个视觉呈现出众、高转化的DTC平台，则需要精准而生动的话术、强差异化的产品、引人入胜的照片和视频创意等等，缺一不可。而这些都需要与设计师还有各类三方服务商反复磨合，要耗费大量的时间和精力的，没有半年做不下来。

所以我的建议是在做DTC网站之前，可以先把你的产品放在众筹网站上测试一遍。

Vesta 的首个产品就是放在Kickstarter上做预售，26天卖了200多万人民币，成为平台众筹成绩最好的消费品之一。

而Vesta 之所以选择这么做，也有几个原因：

（1）Kickstarter的展示页做的较为完备，有视频、有文字、有discount，在早期完全可以充当一个临时的DTC主页；

（2）Kickstarter本身也是一个社区，上面的用户可以和品牌方进行非常深入的交流，他们会真心地给你提意见：比如产品可以怎么改进？他为什么会去买这个东西？

（3）Kickstarter转化率会低一些，但这不是件坏事。例如消费者需要先付款再收货，还需要注册ID、绑定信用卡等等，一部分消费者可能会因此放弃购买；反向来说，这其实也是一个很好的产品测试 — 真正转化来的用户很忠实。

对于那些年收入在几十万美元级别的早期品牌，众筹是一个从0到1非常好的过渡平台。

了解自己擅长什么，并基于此，选择符合自己能力的产品与品牌定位。没有高低之分，只有适合不适合。

这一波消费热潮中，大家总喜欢讲“做品牌”，但在品牌和价值观意识相对成熟的发达国家市场，品牌是很难通过“经营流量”和“营销效率”就做出来的。

我们认为某种程度上，品牌是创始人的manifestation（价值观的外化），是从第一天就注入在品牌血液中的。打个比方，Nike和Apple这类品牌赶上的是上个世纪的嬉皮士热潮，两个创始人都是西海岸的文艺青年，追求人文精神和平等；而两个品牌最大的成就就是模糊了奢侈和时尚，是嬉皮精神的延伸。

Vesta 的内核，就是我的个人经历被串联起来（connecting the dots），我出生在文艺大院、学习戏剧，之前在麦肯锡研究消费市场、在硅谷从事机器人行业的产品和创意工作 ——于是，「给科技产品以人文，理性做产品，感性做表达」既是我的经历，也是Vesta 品牌的内核。

该品牌凭借中国供应链优势，从事出海项目已10年，并连续多年实现了每年2倍增长。出于商业考虑，该品牌以匿名方式，为我们带来了品牌出海经验分享。

中国品牌出海遇到最大问题其实是产品本土化问题。

中国品牌有时候会缺少对当地市场的文化了解，对于产品设计、使用场景洞察和消费者沟通方面都比较缺乏。

其实我们用的办法就是多抱大腿，和谷歌、Facebook等直客合作，获取市场等第一手资料给予指导，寻找国外的市场等报告及时调整策略。

同时根据自己掌握的一手信息优先选择自己擅长的赛道；找到自己的对标品牌，学习他们的优势，自己没看明白打法的谨慎学习。

根据自己产品的特性选择合适的渠道，如果卖的是款式设计那一定要做图片或者视频广告，卖的是新奇特发明等产品那一定要做动态展示类型广告，打的是高单价就需要更好的背书。

品牌出海的第一步，其实需要创始团队严谨判断自己的品牌是否适合出海。并不能因为要出海而出海，需要判断出海的机会和门槛再确定是否需要出海。

展开点说，需要看自己的产品是否真的有一定优势/差异化，产品价格并不能作为长期优势，毕竟永远都有别人比你价格低。以及自己的产品是否满足市场需求，是否有明确的受众，明确的品牌定位，产品优势是否能够持续。

出于商业考虑，该品牌以匿名方式，为我们带来了品牌出海经验分享。

首先是品牌认知度。在早期，一些中国品牌因为产品质量问题在海外市场留下了比较不好的口碑，而口碑这个问题是需要用相当长的时间去矫正的。

所以到现在，中国品牌在出海的时候，很容易就会被人贴上低价低质的标签。所以，中国品牌出海面临的最大挑战是怎么让市场、渠道和终端用户去接受一个来自中国的品牌，让他们明白中国品牌是可以做到高品质的。 

除了品牌之外是渠道能力，在欧美等成熟市场，大品牌的渠道都是通过长期合作与信任建立起来的，而这正是中国品牌出海所欠缺的。一个成熟的渠道在建起来前，厂家和经销商都要花很长时间去对比、评估甚至做一些测试。

最后，基于购买习惯的差异，如何在渠道和产品上进行动态布局。各国电商平台的渗透率和消费者对电商的接受程度也有所不同，渠道选择将成为一个动态变化的过程，跨境渠道、自营渠道、区域市场本地线下渠道具备不同的优势和特点，而每个渠道适配的产品也会存在差异，所以品牌需要结合自身发展的不同阶段，进行动态配置。

作为一个中国品牌，要想进到欧美主流渠道去跟海外巨头品牌竞争，就必须拿出足够的产品力，同时用足够的时间和市场投入去说服渠道，把你引入进来，这才会有“上台”的机会。

在竞争中取得优势，品牌和渠道，这两点最关键，然后就是产品，做渠道和产品都要考虑国内和国外之间的差异。

在渠道的选择上，出海初期，在自营渠道没有办法很快铺设到各个国家的情况下，跨境渠道可以帮助品牌完成对终端的触达，当然随着对区域市场的逐步渗透，真正要做品牌的产品会逐步向自营渠道和线下渠道倾斜。从长远来看，线下渠道是一定要做的。

在海外，要想真正树立一个品牌，必须保证线下有足够的渗透率，就必须重视线下的露出，这和欧美国家消费者的消费习惯有密切关系。

受限于国内市场在资源、用户和成本上的上涨，很多国内品牌都开始布局海外市场，最近一年，出海圈明显感受到来自各方面的关注和热度。 出海应该成为一个品牌的战略级思考，而不是一时跟风的行动。

同时，海外市场在不同区域客群属性、渠道特点、消费者行为习惯等方面存在着巨大的差异，一方面国内电商运营端、推广端的很多花式打法，会对海外某些区域市场的开拓形成降维式打击，另一方面，受限于国内外市场的差异，也应该对海外市场的运营怀有足够的敬畏之心。举个例子，海外主流欧美国家在数字化营销方面的发展，是很值得国内品牌学习和借鉴的。

大多数的中国品牌出海，跟欧美市场成熟的品牌相比，在各个维度都有很多方面要去学习。尤其是疫情，对大多数中国品牌的出海路径还是影响很大的，但是某种程度上疫情是危也是机。 

疫情其实给我们带来这样一个机遇，很多竞争对手在疫情期间业务的节奏变慢了，给我们大多数中国品牌一个去完善自己，强化自己的窗口期。我们需要去抓住这个非常难得的窗口期，去加快线下和线上的布局和渠道的拓展，去把曾经欠缺的的功课补足。 

更重要的是，需要根据形势的变化，去找到真正有价值的市场。比如，俄语区，还有新兴市场国家，都是值得关注的对象。这些市场对整个行业来说，它的渗透率，感知度都和成熟市场有着巨大的差距，同时这也意味着非常巨大的机遇。

谷歌在去年提到的一个概念，Next Billion Market”，下一个10亿级的市场，他们提到了像印度、印尼这些国家，他们可能正在经历类似中国20年前经历的一个高速发展期，同时，这些国家人口基数大，未来可能会有非常大的需求。

结语

当我们把时间的指针往前拨动几十年，可以发现曾经“德国制造”、“日本制造”也被英国、美等发达国家轻视过，但在一批优秀本土品牌的推动下，如今这两个词已经成了高质量的保证。

品牌的全球化，推动着国家制造的整体形象。

如今，在本土市场，我们看到一批优秀的品牌正在重塑人们对中国品牌的认知，从“名牌”向“品牌”演变。

也期待这在中国这一代创业者的努力下，越来越多的中国品牌，能够走向世界品牌的前列。